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把女装，保险柜，还有一个内衣业务做起来后，我整理的做淘宝的方法论越来越成熟了。整理一些如下： 1、瞄准细分市场。我们服务的是全国的客户，面对的也是全国的对手。所以，选择细分市场，就缩小了对手的范围，然后就可以全力应对； 2、选品是核心。花70%精力选出有竞争力的产品卖，卖好是自然而然的。而不是想办法卖没有竞争力的产品。后者怎么努力也没用。 3、策划是战胜对手的核心。我们是什么不重要，客户认为我们有什么价值才是核心。 4、推广就是吸引转化率高的流量。无论是搜索、直通车、钻展都是为了吸引那些精准流量。流量不求多，但是要求转化率极高。这样淘宝会主动送来越来越多的流量。 …… 2013年底，当电商业务都起来的时候。遇到了一个不可避免的问题： 每家企业，都被我快速做起了规模，也赚到了不少钱。然而，在达到一个规模后，它的发展就几乎停止了。 什么原因呢？ 本质则是：淘宝是产品驱动型商业。有好产品，淘宝就会给你流量。这个前文已经讲过。 此前的增长，都是因为我们的运营水平，加上了企业的还不错的产品。 然而，有一件我避免不了的事情还是碰到了。 任何产品都有一个生命周期。 当这个产品的生命周期过去后。我们必须重新选择产品，才能够把业务持续增长，利润保持。 而我们合作的这几家企业，他们的线下业务的选品能力还是不错的。然而，他们并没有强大的团队来支持线上的选品团队。 所以，这也是前文中说我们女装公司业绩有的季度高，有的季度低的本质原因。 这也是我们卖保险柜，对手给我们打价格战，我们不敢打的本质原因。 在我总结的方法中有一条：产品要有持续升级的能力，企业才能够做得久。否则就是做生意，卖完这个产品就换下一个产品。 然而，我合作的团队并没有持续升级产品的能力！ 这就是摆在我们2013年下半年的问题： 合作的这些企业，我们都能够迅速让他们成功。然而到了一定的规模后，他们的产品供应能力弱于我在营销上的能力。 我也没去让每个项目营销负责人去参与他们的产品研发。 因为这并不容易，因为他们是营销出身，往往对这个行业的理解根本没有时间的积淀。 在那个时候，我们每个月的销售额已经超过200万了，作为一年从零达成的成绩，应该是非常出色的了。 而对于我来说，虽然做成千万级销售额的公司有成就感。但是还不能满足我做一家更大的公司的愿望。 因为这家公司没有裂变式发展。 |
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