“TIMWOOD”是七大浪费的首字母，方便大家记忆。 在这其中，“W”代表的是等待的浪费。等待的浪费关注在人们花费时间等待某些人，某些事或 一些偶然事件而造成的增值时间的浪费。而这个浪费往往并没有像不合格品，库存，过量生产，搬运和动作的浪费被过多关注，人们感觉它所带来的损失并没有如上提到的那些浪费显著。我想是因为当我们等待的时候，我们并没有主动地去做一些可能会带来损害的行为，比如生产不良品，或者过量生产并将资金、物料和能源转化成库存。我们可以在脑力劳动中对等待的浪费进行重新衡量。显而易见的是，对于一个知识工作者，时间的成本是非常高昂的，同时他们的产出价值往往比一些手工工作或低水平的服务高出数倍甚至是数十倍。对于一个体力劳动者来说，因为没有进行相应的工作而出现空闲的状态是显而易见的，但是，对于一个脑力劳动者来说，一般不容易明确定义他们是在等待。 对于解决这样的等待，一个通常的看法是可以同时开展多项工作。但这样也是有问题的，也许会带来的是错误，过量生产，亦或是因为注意力的切换导致的生产力损失（类似于生产上的换型）。 在工作中，我们非常容易能感受到的等待是开会。我们可能会需要等待某些迟到的人员，推迟会议开始时间。或者，我们准时开始会议，但是中间有其他人迟到，我们会暂停会议，这样就会导致会场的其他人员等待。亦或是，我们参加的会议和自身的具体诉求并没有十分大的关系，我们等待会议的结束。之前看到一篇文章：研究发现，在美国15%-20%的人在工作中会经常迟到。换句话说，每次开会，每5个人就会有一个人迟到。从我的经验上看在中国，比这个比例会高更多，大约是30%-40%。 时间管理专家Diana DeLonzer 在她的一篇文章中写到：“如果会议总是延迟10-15分钟开始，我们的效率会有巨大的损失，因为，这种迟到的雪球效应还会严重影响他们同事工作有效性，拉低整个系统的效率。” 一般人看来，一个会议等一会也许没有那么严重，但是作为脑力工作者，他们每天要花30%-50%的时间在开会，对于那些拿着高薪的大公司的高管人员，这个比例会更高。在脑力工作纬度下，延迟导致的等待会产生连锁的浪费反应。 引起等待的原因是多种多样的，所以应对的解决方法也是莫衷一是。假如是在开会时，为了解决这个问题，第一步是明确为什么会议总是延迟开始或延长时间。原因包括不能遵守准时参加的承诺（开会时的聊天，会议本身问题）。但从更深层次来看，这是一个组织中知识工作整体性带来的系统性因素。这种因素更多是信息流动的不可见导致的合理计划性的缺失。简而言之，工作准确性和及时性的评估缺失。 一个解决方案（虽然不同的对策可能无法从根本上解决，但是或多或少都会对它产生效果）是通过是整个会议议程架构清晰化，并减少自由参与者对整个开会过程的影响（迟到，缺少准备，懒散，跑题），使会议主题更加明确，参与者的责任与要求清晰化，并在会议伊始将目标输出明确。也许有人会说，这是违反直觉的，同时也不是“以人为本”体现。然而，我们的目标并不是要切断人们之间的沟通，阻止开放的讨论或是惩罚那些因为不可抗拒的因素导致迟到的人们。我们只是需要对组织会议进行严格的流程设定，包括主题顺序、时间，内容等从而使会议的有效输出可以被预测到，并且使之成为管理者标准作业的一部分。 您的组织是如何识别和衡量等待的浪费呢？“为什么我们要等？这在日常工作中只是一个特例还是普遍存在的？未来我们需要如何做才能减少这样的损失呢？” 也许这可以作为我们在等待其他人来开会时，进行讨论的一个主题！ 近期课程： 精益工厂设计与建设(3P) 公开课 日期/地点： 2017年3月22-23日 ./ 昆山 课程简介： 生产准备流程(3P)是关于流程设计的团队工作法，它可以提供: 最佳的品质、 最低的成本、 依据需求的数量、 使用最短的先导时间。3P是精益产品研发和资本性投资决策的关键阶段。 参加对象： 公司总经理/工厂副总经理/生产总监/厂长/新工厂布局负责人/工程设备总监/生产/精益经理 |
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