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正文 去年，笔者曾经和某印刷厂的老板打交道，深切感受到印刷厂老板对底下员工强烈的不满，这位老板的口头禅：拿钱的时候一个比一个会表决心，出了问题的时候一个比一个会推卸责任！ 固然，员工身上存在不少问题，但人都有趋利避害的本能，人本就是组织中最不确定的因素，很难通过思想教育去扭转这种天性。那么身为管理者，真正能做且奏效的方式就是梳理好企业的业务流程，将组织结构进行再设计，确保每一个流程节点的职能都有相应的人员去完成。 今天我们将重点讲述组织职能的概念，以及组织设计过程应该考虑哪几个要素。 正常管理者形象 1.组织职能的概念 组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。 今天我们将站在管理学的角度，讲述为确保计划顺利实施，设计组织时应该考虑哪些因素。 2.组织设计需要考虑的要素 2.1 工作专门化 工作专门化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。亚当斯密在《国富论》一书中将生产力飞跃的原因重点归功于劳动分工，事实上来说，确实也是如此。 2.2 统一指挥 传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面临来自多个主管的冲突要求或者有限处理要求。而决策链的设计应该符合这一原则。 2.3 管理幅度 管理幅度是一个上司能够直接而有效的领导的下属人数。 （1）制约因素： 问题的复杂程度和工作量的大小。 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术 （2）管理幅度与管理层次的关系： 规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。近年来出现了以宽管 理跨度来设计扁平结构趋势。 强势管理者形象 2.4 集权与分权 集权与分权是指决策制定权力的分布状态。决策权集中于高层的，是集权化；决策权授予下层，被称作分权化。 –趋势：下授决策权。 –影响因素：环境因素、组织规模与战略、下属能力与意愿、决策的重要性。 2.5 部门化 （1）部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。 （2）现代的观点认为最近出现了两种趋势： 顾客部门化愈来愈受到高度的重视。 跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。 2.6 正规化 正规化是组织依据规则和程序引导员工行为的程度。规章条例越多，组织就越正规化。不同组织，正规化程度不同；即使在同一组织中，正规化程化也有差别。 3.结语：组织的设计必须服务于企业的愿景和目标，决策实施之前，必须仔细研究现有组织结构是否能够确保组织目标的落地，研究过程必须要参考上述六个要素，这样才能确保组织是合理的，科学的，才能最大限度的规避未来在执行过程中可能面临的工作无人执行的风险。 以上就是本文的内容，下一篇，我们将引入不同种类的组织结构，为大家进行组织结构的设计或优化提供相关的参考。 |
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