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作者：陈镭(KPAjixiao) 编辑：Daisy（Daisy_091018） 确定绩效目标的因素 确定关键绩效指标KPI：考虑下列一个或多个因素。 质量Quality-工作执行之质量。如中标率、合格率、完成率。 数量Quantity-具体工作周期的工作量。如业务部销售额、回款额、潜在客户开发数量。 成本Cost-工作成本及费用。如业务成本控制、人工成本、销售费用。 及时Timeliness-是否按时完成，交期、进度。如业务部回款进度、工程进度、项目进度等。 客户满意度：行之有效的处理关系。就是力求确保（内、外）客户满意度。 案例分享 背景介绍 Metal企业集团是专业开发、设计、生产、销售、安装精细钢框架幕墙系统，铝合金幕墙及门窗系统，多功能高级金属门及其工业门、车库门等系列产品的专业化企业集团。自1999年成立以来，坚持高科技、高起点的研发理念，引进欧美现代设计风格及新型材料，为国内中、高端建筑市场提供了许多优秀产品，树立了企业的独特风格。其产品可以满足多类建筑的需求，设计、制造及施工工艺在国际上处于领先地位。 集团成立于1999年 现有员工约350人 年营业额人民币1.5亿元 主营业务： 1)多功能高级金属门 2)精细钢（铝）框架幕墙 3)进出口贸易 为了推行绩效考核，集团将平衡记分卡作为绩效工具， 运用战略地图进行战略目标的梳理， ▲战略地图说明企业如何创造价值（点击图片更清晰） ▲战略地图价值（点击图片更清晰）第一步，确定股东价值差距。比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标。 第二步，调整客户价值主张。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能给企业带来四亿元销售收入的增长。如果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样去满足。即，调整你的客户价值主张。 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。 第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。 第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 从财务层面来看，股东投资回报最大化是一个核心目标，股东投资回报的来源于哪里？还是在增加收入和降低成本这二块，围绕着增收、提高客户价值、提高资产利用率、改善成本结构等方面，来提高投资回报率。 衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，因此财务层面的终极战略：追求长期股东价值； 它由生产率战略和增长战略构成，生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，为战略地图的整体框架奠定了基础。 由于改进收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长时间，企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，而战略的财务要素必须有长期和短期两个维度。因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的设计总体框架。 企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长（增长战略）和生产率提高（生产率战略）。 增长战略由两部分组成： 开发新市场、新顾客、新产品建立收入机制（增加收入机会）； 通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值（提高客户价值）。比如今年跟客户做二百万的生意，明年能不能做三百万生意，这就是提升客户的价值。 生产率战略通常也包含两部分： 通过降低直接或间接成本来削减企业成本（改善成本结构），比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。 通过更有效地利用企业的资产（提高资产利用率）。一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。 从客户层面来看，如何突出客户的价值主张？从战略层面来看，那就是“客户满意度和忠诚度”。围绕这二个核心点，将价格、质量、功能、服务、品牌推广等各种手段组合起来，从而大力提升客户满意度。 平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。 企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面： 1、企业提供的产品、服务特征； 2、企业和客户的关系； 3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。 不同的企业有不同的客户价值主张。 战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。比如：产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能、服务”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。 在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10%的客户服务，也可能为80%的客户服务。 四种主要的价值主张和客户战略： 第一种是总成本最低； 第二种是产品创新和领导；（产品领先） 第三种是提供全面客户解决方案； 第四种是系统锁定。 特定的价值主张的目标和指标定义了企业的战略，通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。
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