说到企业战略和目标管理,不少人觉得这范畴真大,不知从何下手。其实,管理者们只要回到最原始的地方一一探究分解,便能化繁为简,从目标倒推到最小组织单元,让战略可落地执行! 本文将为大家分享时代华商营创班的《战略目标分解与年度经营计划制定》知识,想要系统学习的朋友可查看时代华商在职招生信息。 一、什么是目标,如何管理?(一)为什么“目标本身是不合理的”? 1、目标不仅仅是数据 目标是个人或组织根据自身需求提出来的,在未来一定时期内经过努力达到的程度或状态,指标是衡量目标的单位或方法。 2、好目标需要符合三大特征 (1)与战略保持一致 企业目标包括使命、愿景、战略目标及细化的年度等具体内容,好目标是企业系统的战略思考后的一套体系。 (2)符合SMART原则 SMART原则:S-明确具体的、M-可衡量的(不等于可量化,即需要有等级划分进行衡量)、A-富有挑战性的、R-切实可行的、T-有时间限制的。 (3)个体与组织相关联 使个人能够为组织做更大贡献。 3、组织目标的四大内容 财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面 (二)为什么目标管理只剩“压力”而没有动力? ● 很多管理者在目标管理上大多会遇到这四大难题:目标明确难、上下一致难、实施推进难、管理有效难。为什么?目标不是命令,管理者不要把目标变成控制、恐吓下属的手段,而是要把目标视为一种承诺。 ● 同时,目标管理也不是抽象的,而是企业对行动的承诺,可操作的,管理者必须尽可能集中资源和精力,在多个领域内设立目标。 ● 秉持“以始为终、自我管理、成果第一”这三大核心,必能解决好无动力的目标管理。 二、从战略到目标:战略与战略目标的分解(一)战略的定义 【战略】基于过去和现在对未来的一种定位、路径选择和连贯性行动! 【解析】定位指的是企业要做什么和不做什么。路径选择指的是怎么做。 1、战略的三个层次 ● 第一层——战略哲学:包括使命、愿景、价值观(注意:这是企业基业长青的三要素,并且职责不等于使命) ● 第二层次——经营战略:包括公司经营层战略、业务层战略 ● 第三层次——职能战略 2、战略思维的三大原则 (1)效能思维 【注意】 ● 按做事的优先顺序分为了I、Ⅱ、Ⅲ、IV ● 能够识别重要的事 ● 第Ⅱ象限事情是最重要的,把Ⅱ做好了,第I象限的事情自然就少很多 (2)发展思维 管理者不是控制和压抑下属,让他们将时间浪费在琐事和汇报上,而是要领导他们。 (3)应对复杂世界的导航仪 目前世界处于翻天覆地变化,领导者应该用新思维创造全新的解决方法。 3、战略目标分解五步骤 (1)确定股东价值 股东价值差距指的是,企业现有状态与股东期望状态之间的距离。 其实质指的是企业战略规划中的核心目标。股东价值主张应充分考虑长期和短期的平衡。 企业长期发展战略包括开源和节流: (2)调整客户价值主张 客户价值主张指的是:企业在其特定细分市场上为客户所能提供的价值; 差异化的价值主张是企业战略的基础。 (3)确定价值创造流程 (4)提升战略资产准备度 (5)确定战略行动方案及资金保障计划 三、从目标到绩效:计划制定与绩效评估(一)计划连续目标与绩效 1、从目标到绩效 管理者在制定计划时,易出现以下问题:目标不明确、管理不到位、资源不匹配、认知不统一、路径不清晰。 2、如何实施高效的计划管理 (1)计划管理的四大偏差 ● 目标多,路径少 ● 要求多,资源少 ● 独立多,沟通少 ● 开头多,过程少 3、公司级年度经营计划制定的基本逻辑(2414法则) 4、部门级年度经营计划书主体内容 (1)上一年度工作回顾 ● 指标、任务及关键事项完成情况 ● 问题与不足分析 (2)本年度经营计划概述 ● 年度经营计划目标 ● 年度关键经营举措 (3)年度关键经营指标及分解 ● 年度及月度指标 (4)指标的关键经营举措及布置 ● 为提高客户满意度实施客户耕心项目 …… (5)资源需求 人员需求、资金需求计划、技术支持需求、技能学习需求 (6)关键财务预算计划 ● 销售收入预算 ● 生产用材料采购现金流量预算 ● 管理费用预算 (7)影响经营计划目标完成的主要风险,发生可能性,影响程度和防范举措 5、部门级年度经营计划书制定的基本逻辑 6、部门级年度经营计划制定 (1)矩阵分列法 (2)战略地图六问法 ① 我们部门的使命是什么? ② 我们要实现的价值与年度目标是什么? ③ 我们的内外部客户是谁?如何度量成果? ④ 我们服务的客户价值主张(内外部)的诉求是什么? ⑤ 我们的流程如何运行,才能满足内外部客户价值主张?满足股东价值? ⑥ 我们的专业人员如何培养?人力资源信息化如何协同?人力资源如何创新? (3)WSB任务分解法 ① 明确任务 ② 活动分解 ③ 活动排序 ④ 时间预估 ⑤ 进度计划 |
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来自: blackhappy > 《我的图书馆》