 编者按：本文首发于微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容精炼自《克莱·舍基：维基百科如何利用一亿小时，创造巨大价值？》，根据混沌大学（微信号：dfscx2014）2015年4月10日上海站：克莱·舍基专场演讲整理。 克莱·舍基说，美国人一年花在看电视上的时间大约2000亿个小时，而这几乎是2000个维基百科项目一年所需要的时间。如果我们将每个人的自由时间看成一个集合体，一种认知盈余，那么，这种盈余会有多大？ 我们已经忘记了我们的自由时间始终属于我们自己，我们可以凭自己的意愿来消费它们，创造它们和分享它们，我们可以通过积累将平庸变成卓越…… 现在，人们都有能力利用新的社交媒体做交流。新技术时代，我们使用的工具都是一样的。从这些工具中，我们可以找到相互协调交流的方式，所有的组织都要适应这个变化。 组织要充分考虑清楚这些工具带来的变化，会产生怎样的影响？如何加以转化？如今，人们正在从消费者变成协调者，企业该考虑如何利用这种变化，而不是简单被颠覆。 一、社交媒体的变化什么是社交媒体？社交媒体是可以让群体互相沟通的工具。 20世纪并没有社交媒体，是单向传播，一对一说话。比如手机通讯。现在社交媒体是针对群体交互，交流范围被放大，辐射规模像电视一样非常广泛。 社交媒体的出现，使我们拥有了极大范围双向和多向的沟通能力，也带来了众多交流解决方案。 要擅于利用新工具解决问题 美国高级研究局是互联网早期的研究机构，研究人们在面对新的问题时如何相互协作。 研究者在各地放了十个气球，漂浮在空中三四米的高度。每个气球都可以被看到，但是没有人知道10个气球具体在哪。然后他们举办了一场挑战赛，规定人们可以随便使用工具和手段，只要能告诉他们10个气球的地点，就可以得到4万美元奖金。 其中有一个MIT团队说：“没问题，只要让目击者告诉我们就行了，然后大家就可以一起分钱。可是如果在电视台做广告的话，费用会很高。所以最好有人自己报告地点，或者把认识的线人告诉我们”。之后，MIT团队想到可以在Facebook和Twitter上大量发布这个信息，最终真的得到了奖金。 研究机构规定的挑战时间是40天，MIT团队不光准确找到十个气球的地点，而且在9小时内就解决了这个问题，比规定时间快了80倍。 技术并不会让困难问题在本质上变得简单，但可以让原来不可能接触到的问题变得有可能。很多组织在解决新产生的问题上，可以尝试通过新工具解决。 技术革新与信息流通 过去所有媒介渠道的内容和信息都是相同的，通过电视、广播、电台一把撒出去，同一条信息被广泛发给同一受众体。 互联网非常支持群体沟通。因为有互联网的存在，现在传统媒体播放一个节目，报纸上刊登一篇文章，很快就有很多人做出反应。而智能手机的出现，也让这种信息的连接更加畅通。 过去组织里是上层决策、拍板，下面的人去执行。现在有更多人跳出内部管理的层级机构，变得更自由，还可以互相协调，这就是一种新的组织结构的变化。 二、认知盈余1. 维基百科一亿小时的群体合作项目 2009年，我们想找一种方法测量一个组织方面的能力。最后找到了维基百科，这是全球最大的群体合作项目。维基百科占据了群体一亿小时的自由时间，这是一个庞大的数据，涉及到大量消费者行为。 如果和全世界盈余时间相比，比如看电视。在每个国家电视是占用大众盈余时间最多的娱乐项目。电视机所占用的休闲时间在美国为每年2000亿小时，而维基百科只是其中的一个小片段。 也就是说，每到周末的时候，可能才会有人做一点点维基百科的编录工作，其它时间基本都在看电视。确实电视机占用休闲时间太多了，如果我们好好利用，可以产生很大价值的。 但是，你可能会疑惑，这些编录者不是维基百科的员工，维基百科也不能对他们发号施令加以管理，那它是怎么运作起来的？  举个例子。刚开始，“中国”这个词条的解释寥寥几行，而且含糊其辞。现在关于“中国”的词条解释，信息量非常大，而且分章节从各个方面介绍。我们发现，这些词条总共有3000多人进行过编辑，共编辑了8000多次。 通过对数据的分析我们发现：在词条编辑过程中用户的贡献非常不平衡，第一个人贡献了200多次编辑，但有三分之二的用户只编辑了一次就再也没有出现过。所以，不是每个人都贡献很多，而是一个人把大部分的工作都干了，其它人只做了一点点偶然的小贡献。 要管理这样的不平衡，对所有组织都是有难度的。未来的管理，不要想着让所有人都有贡献作用，而是要因地制宜。比如上文我们讲的例子气球挑战赛一样，很小贡献可以产生很大价值。 以前组织都认为付出和贡献成正比，大家群策群力。但在维基百科上，我们看到非常失衡的情况，大多数人的贡献非常小，但也许其中一个人贡献了绝大部分的价值。 2. Ushahidi网站 肯尼亚有一次大选引发了很多起民众暴动，但大家都不知道暴动在哪里，因为信息被封闭了。 有一位女性律师，她创建了一个网站叫Ushahidi。她说，她想要知道所有的暴动在哪里，给大家提个醒。但觉得自己一个人做不过来，所以就在博客上征集参与者，有两个人过来帮忙。 这个网站做什么用呢？就是大家如果目击到哪里有暴动和骚乱，都可以通过短信和邮件报到这个平台，然后生成一个动态地图，这样人们就知道暴动地在哪里。 Ushahidi在短短的时间内影响力就遍布世界。所以，如果你想对组织有贡献，你不需要做员工，你稍微出手相助一点点就可以。  但这个组织现在可以被利用的时间和认知盈余，放到10年、20年前是办不到的，然而现在借助互联网工具却可以做到。关于这些工具的设计，我们有一些关于动机的讨论。 人们为什么有动力去这样做？人们应该拿多少钱才肯做这些事？ 在组织里面，你干不好就罚你。传统企业一直依赖外在的激励，用职位和薪酬去压你。但在维基百科，没有人付钱给你，也不存在开除。但人们为什么还在为维基百科工作？ 真正的激励是促成一个人的自我选择，是内在的激励。 3.乐高积木 爱搭乐高积木的人，是因为搭积木是他的爱好，做这件事让他感到很有成就感。 乐高最早不想让用户自己搭积木，觉得应该由他们出各种版本模型，他们说了算。但乐高的这种行为，不但没有触发用户的激情，反而让用户反感。过了几年，乐高调整了战略，只把积木卖给用户，只卖积木，不卖模型。 不再与用户对抗，而是合作。乐高不再宣称自己才是模型的创建者之后，用户的激情反而被激发了。很多爱好者建立了积木百科，买更多的积木，还拍了乐高电影，这对乐高也是好事情。  这里提到一个关于工作和玩耍之间的差别，有一个大学做了一些研究。研究者给学生们提供了积木和图样让大家比赛，看半个小时内能拼出多少形状？拼出什么样的形状？然后研究者到隔壁屋通过单面玻璃进行观察，看到这些学生都在不断地拼积木。 研究者又再叫另外一群学生过来，告诉他们看谁能更快拼出形状，拼出多少，就会给一定的金钱数目作为奖励。研究者回到隔壁继续进行观察，发现学生们在感觉会拿到一定的奖励之后，就没有兴趣去拼了。 所以，如果你为人们喜欢做的事情付费，那么人们喜欢它的程度就会下降。 4. Howard网络论坛 Howard是最早专门讨论手机的网络论坛。 论坛成员花了大量的时间来做这个事情，比如：三星T509如何定制手机铃声？然而如果是三星自己来做，可能都做不到这么好的论坛。成员们在这个论坛做分享并没有得到任何报酬，他们只为自己做，为感兴趣的事情做贡献。 这些人是论坛的使用者，并不是员工。在这些网站上、BBS上，如果使用者在乎彼此，他们就能够抱团。 而对一个企业来说，如果你认为用户抱团了，就不会在乎公司的感受和想法了，这是一个巨大的错误。其实你可以打造一个这样的平台，让大家自己去创造价值，不要去打断。 要开始新的业务或者改变自己的业务，首先你要创造一个环境，让大家去讨论，这样可以知道大家很多想法。这样做，并不是把自己弱点暴露出来，而是带来强大的创新力，从用户这里学习东西。 |
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