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随着国家加快推进社会资本投资设立医院，标志医院进入市场化、企业化管理的时代。旨在从机制上改变目前公立医院的传统运营模式，被迫打破现有以药养医、医生编制、重药品轻医疗护理、解决科研投入不足等问题；加速推动商业大病医疗保险等发展；促进健康产业和养老事业的快速发展。由于市场化企业化运营模式在医院的应用，预算管理必将成为医院管理的核心和起点，为现代医院管理提供方向和目标。 医院的预算管理主要有两个作用：一是做医院的发展规划，包括科室建设的规划、人力资源的配置、医疗设备的配置、资金的投向投量的规划等；通过这些规划，使医院运营更加清晰，方向更加明确，资源利用更加准确。二是医院各项经营指标的制定，包括科室收入指标，药占比控制指标、各项检查的阳性率指标、人力资源配置指标、药品和耗材消耗指标、营销的投入产出比指标、各项管理费用指标、各项财务费用指标等；医院在运营过程中有了这些指标，就能够及时发现在实际运营中有哪些指标偏离了方向，并及时的查找原因，以确认这些指标是否需要修正或调整运营方法，确保医院运营符合医院战略和价值观。  医院的发展规划如何来做，至少包含以下步骤：一是市场调研，首先了解客户，根据医院开展的病种，医院的目标区域，分析目标市场有多大，人群消费水平和消费习惯；其次了解竞争对手，比较与竞争对手的优势、劣势、规模、市场份额等；二是盘点自身拥有的资源和现状，人力资源的结构、效率，设备资源与人力资源和市场需求的吻合度；决定医院新增资源配资，确保资源的有效利用；三是确定医院的经营策略、经营定位、经营方向；建立相应的制度、流程标准，并加以培训和有效执行；四是医院依据对市场调研情况，规划和制定营销战略、营销渠道、营销投入与产出，确保营销的有效性；五是根据历史经营数据、行业发展规律和行业的季节性编制医院年度发展规划。 医院各项经营指标的制定，既是起点，又是目标；所以经营指标的制定尤其重要。通常把经营指标分为收入指标和成本费用指标两类，收入指标的制订要与科室做充分的沟通，并达成一致意见；与科室沟通至少包含以下内容：一是根据市场需要、竞争对手、现有人力（技术）、设备决定科室病种规划；二是病人量如何来（来源渠道），能够来多少（营销目标）；三是各病种的经营策略、提供的服务项目、人群消费水平制定价格方案；四是科室目标及目标激励方案。成本费用指标要结合收入、病种、行业标准、历史指标进行科学测算，并与相关部门和科室沟通和说明。 ＣＦＯ的标准：CFO的主要工作有三： 一是通过财务的手段进行战略层面的操作，如果工作出色，这带来的公司价值增值将比业务运营创造的价值更多； 二，就是像销售一样去‘卖’公司，把公司推销给投资者，真正决定上市公司命运的人是基金经理、大的机构投资者，因此投资者关系是CFO非常重要的问题； 第三个工作就是，通过兼并收购将公司的战略用最低成本实施出来。 由此可判断出一个优秀CFO的标准是:独立的判断，超强的商业意识，对业务的透彻了解，在资本市场游刃有余的运作以及战略性的眼光  点击标题下的“财神Hospital”即可关注 回复以下数字即可获取热门文章 回复101返回：正兴医院开业不到一年实现月业绩超千万的经验 回复102返回：开业仅12个月，日门诊量突破1000人经验分享 回复103返回：最全的民营医院绩效方案（2014年版） 回复104返回：门诊医生口碑营销的绩效管理 回复105返回：民营医院医生绩效实操案例分析 回复106返回：莆系医院与非莆系医院门诊医生绩效方案差异分析 回复107返回：医院收入预算与资源配置的关系（管理人员必读） 回复108返回：医院非广告营销的九种模式 回复109返回：网络营销，有了这些数据分析就赢了 |
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