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激励是组织行为学的重要内容。激励理论研究主要可以分为行为研究学派和认知研究学派。应用于管理，激励理论可以分为内容型激励理论、过程型激励理论和改造型激励理论。内容型激励理论主要对激励产生的原因及起激励作用的因素的具体内容进行分析；过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择；改造型激励理论则研究如何引导人们改正错误，强化正确的行为。历史上出现的激励理论很多，如我们大家所熟知的需要层次理论、双因素理论、期望理论、目标理论，等等。在激励理论方面，VBL理论主要借用了麦克里兰的领导动机理论和内心不协调理论与价值观理论，在这里我们主要介绍这两种激励理论。 1.2.1动机理论是否准确地了解人的动机，对于有意识地激励人是能够起关键性作用的。理论界将一个世纪以来的关于动机的研究都归于动机理论。但动机是一个非常古老的概念。古希腊哲学家以享乐主义解释人的行为，认为人都有追求享乐、回避痛苦的倾向，早期的心理学家信奉享乐主义是人类有意识、有理性地追求的东西。20世纪初，美国心理学家詹姆斯（WilliamJames）提出人类动机的本能观点，他不认为人类总是有意识或有理性的，他认为，人类许多行为是处于本能状态，这些本能在每个人身上都存在着。詹姆斯在本能的概念下强调了动机的无意识性，但同时因他提倡“先天性”而遭到否定，现代心理学家认为这种说法可能适合于低等动物，但不足以解释人类的行为。以后的心理学家如弗洛伊德、霍尔等对动机进行了研究，从不同角度提出了动机激发理论。主流观点认为：动机的形成与个人早期的活动、认知及经验关系密切，动机的形成与人的生活环境及本能的反应都有关系，特别是与孩提时代的经历相关，当人的心智模式成熟后，行为动机也有较强的稳定性，于是动机也表现为“无意识性”。动机并非不可改变，但与性格相似，“江山易改，本性难移。”如果因为环境等因素的要求，有意识地转变行为方式，而这种转变与内心动机相矛盾，其过程将导致强烈的挫折感和痛苦感。 麦克里兰（McClelland）于1975年提出的无意识动机理论（TheoriesofNon_consciousMotivation）将人类动机区分为三种基本类型：权力动机、成就动机和情谊动机。1976年，麦克里兰将“责任感”也纳入动机理论中。 权力动机（Powermotive）是一种无意识地对权力、地位的追求，并希望影响他人。具有较高权力欲望的人，往往喜欢劝说别人，他们对施加影响和控制表现出很大的兴趣。这样的人往往渴望寻求领导者的地位；他们的行为常常表现为喜欢争辩、健谈、行事强有力、善于提出问题和要求等。 成就动机（Achievementmotive）是无意识地期望通过自身努力以获得成功的需要。有成就动机的人对进步和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意、甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度、具有挑战性但又不是高不可攀的目标，为了达到这个目标进行不懈的努力；他们对风险一般采取现实主义的态度，详细地收集信息，精确计算达到目标的概率，而且愿意冒险和承担自己所从事工作的责任；对正在进行的工作，他们希望得到明确而又迅速的结果。 情谊动机（Affiliationmotive）是无意识地希望建立和保持与他人良好私人关系的愿望。具有这方面需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被他人和某个组织拒之门外而带来的痛苦；他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互理解的乐趣，准备随时安慰和帮助危难中的伙伴。 责任感（Responsibility），严格地讲起来，责任感是人的一种稳定的性情（stabledisposition）而非动机，它是在运用权力过程中的一种道德考虑（Winter&；amp；Brarenbaum，1985）。主要表现为行为控制力强，行为处事较多地考虑道德和行事准则，以免造成不良影响。有责任感的人感觉到有一种内在的义务做自己和他人（社会）认为正确的事情；他们给人以可依赖感；当被赋予某种义务时，他们总是积极履行并负责到底。责任感不能像其他三种动机一样直接驱动人采取指向一个特定的目标或者诱因的行为。相反，它是一种综合性的认知（如信仰和价值观），这种认知能疏导动机对行为的影响，能够有利于或者阻碍动机的表达。 如果将动机与行为关系的分析应用于对领导的研究，就能够揭示领导者实施领导行为对他人实施影响以及领导者自我激励的深层次原因。 麦克里兰等人发现，在三种动机中，权力动机与领导绩效的关系最为密切。具有高度权力欲望的人，往往无意识地倾向于对他人、对社会形成一定的影响。同时，他们有强烈地对别人施加控制的愿望，并寻求领导者地位（Winter，1991）。具有高权力欲的人往往表现为侵略性和扩张性的行为，当组织需要领导者具备很大雄心、组织需要采取多元化发展战略时，权力动机对领导绩效乃至组织绩效取得实质性影响有帮助。按照豪斯（Houseet。al，1996）的观点，具有对影响和权力非同一般的追求，是区分魅力领导与其他领导的重要分水岭，因为没有这种追求，他们将不会极力劝服他人、影响下属以实现组织目标。豪斯等人发现总统的魅力源于其权力动机（Spangler&；amp；House，1991），他们一般喜欢表现自己，性格坚强，敢于发表意见，而且他们爱教训别人和公开讲话。巴斯（Bass，1985）和其他人（比如McClel-land&；amp；Burnham，1995）的研究也同样发现领导绩效与领导者对权力追求之间的强相关关系。 克可巴（Kirkpatrick，1992）将权力动机分为两种，一种是个人权力动机（Personalizedpowermotive），主要是以追求权力最大化为终极目标，个人权力动机意味着注重保全个人利益，以支配他人为乐，在企业里导致依赖性强、易于屈服的下属；社会权力动机（Socializedpowermotive）是运用权力作为达成组织目标或愿景的手段，领导者本人并不以追求权力为最终目标。但是，社会权力动机强意味着领导者会竭尽全力为实现企业的目标而努力，做下属的榜样，有合作精神，以建设性的方式解决冲突，他的一切行为都会朝着一个既定的方向努力——带领大家实现组织目标。 按照麦克里兰的观点，当一个领导人较多地考虑道德和行事准则的时候，他会运用手中的权力做有利于他人的事情和集体感强的事情。具有高度责任感的领导人会表现出符合社会道德标准的要求、考虑自身行为对下属的影响和批判性的自我评价。具有高度责任心的领导总是强调遵守诺言的重要性，他们真诚、强调公平，有社会责任感。这种领导能够获得下属的信任和尊敬，他们所倡导的愿景和组织目标较易为下属认可而产生激励作用。温特（Winter，1991）指出，责任心是与高度的权力动机和较低的情谊动机相关联的，这也意味着具有高度责任感是领导者取得有效性的必要条件。 同权力动机对于领导的作用相比较，成就动机与领导绩效之间的关系不大。具备高成就动机的人只是期望通过自身努力而获得成功，他们不会主动地想要影响、控制或激励别人，即便他本人有高涨的工作热情，并具有强烈的责任感和义务感，但其影响力仍十分有限。斯班格勒（Spangler）等人在研究中发现，在历任美国总统中，具有较高成就动机者明显业绩较差。 豪斯等在1991年的研究中指出，理论上具有较高情谊动机的领导往往不愿意规范下属的行为。他们既不会因为下属没有完成工作而施加惩罚，也不愿意给予下属过多的有关纪律方面的约束。具有较高情谊动机的领导往往会和下属打成一片，以显示他们和下属具有同样的爱好而保持相互之间的亲密关系。实际上，在企业的管理过程当中，对于领导者来讲，情谊动机和权力动机往往是领导内心两种互相冲突的动机，一方面，企业是社会分工生产的工具，企业的领导者在指挥下属朝企业目标迈进时，要求他们动用自己的权力去规范下属行为，对下属发号施令，有时甚至还要惩罚他们，而领导者内心的情谊动机驱使领导者与下属保持密切的私人情感，在很多情况下，领导者需要在两者之间作出选择。 关于动机与管理者成功之间的关系，最著名的量化研究是麦克里兰等人完成的。他们从1981年开始，对AT&；amp；T公司的237名管理人员进行了主题理解测验（ThematicApperceptionTest（TAT））。他们给每个研究对象一幅图景，让这些管理者用自己的语言描述图中主题和自己直观想到的情景。研究者对他们的口头描述的内容进行编码，得出动机的数量（权力，情谊，成就），还包括了行为控制力（Activityinhibition），与我们在前面提到的责任感相一致。麦克里兰等人对这些管理人员进行了长期的跟踪研究，分别于8年和16年后再次考察这些管理人员的发展情况和管理的绩效。通过三次考察结果的对比，结合这些管理人员的动机，他们分析得出了成功管理者的动机框架。其结论是：对于不同层次上的成功管理者来说，其动机需求是不一致的。对于高层管理者来讲，中高等的权力动机、低的情谊动机和高的行为控制力（责任感），这种动机框架与他们的成功相联系；而对于中低层管理者，高成就动机与他们的成功相联系，他们事必躬亲，但其影响面有限（McClelland&；amp；Boyatzis，1982）。在对动机和管理层关系的长期研究的基础上，麦克里兰提出了有效领导动机组合理论（Leadermotiveprofile（LMP）），认为有效领导的动机组合表现为高度的权力动机、温和的成就动机、运用权力时的高度责任心和较低的情谊动机。从20世纪80年代早期开始，已经有超过50个实证研究（Winter，1987）证实了这个理论的有效性。 1.2.2不协调理论和价值观冲突理论按照内心不协调理论，当一个人意识到自己的行为与自身的内在价值观和他人或社会对他的要求不一致的时候，个人就会产生一种强烈的欲望去减少这种不协调（Festinger，1957），这一理论叫不协调理论和价值观冲突理论（DissonanceTheoryandCompetingValue）。他必须设法改变不协调竞争主体的一方或者两方行为，这不仅意味着他们行为的改变，而且会导致内心的挫折感。例如，当一个下属需要的是精神或荣誉奖励的时候，领导给予他的是物质奖励，这就会在下属的心中形成强烈的不和谐，下属的价值观念和领导的价值观念互相冲突，这样会严重挫伤下属的积极性。了解下属的需要，因势利导对其进行激励是有效领导的必备能力，物质利益、信任、归属感和成就感等都能够成为激励因素。研究下属价值观的转变，对于解释领导和下属关系有重要意义。 |
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