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本文原载于《企业管理》2017年第5期 作者 | 张红芳（西北大学经济管理学院） 王凤君（陕西北元化工集团有限公司） 本文仅代表作者观点，不代表“西北大学EDP中心”立场 欢迎分享，转载请注明作者及出处 陕西北元化工集团有限公司（以下简称北元化工）是一家以循环产业链为运行方式，以 PVC 和 烧碱为主要产品的化工原料生产企业。从 2003 年创立至今，通过资本重组、规模扩张、产业运行方式优化等途径，从一家单体企业逐步成长壮大为以化工生产、水泥生产、热电等多产业齐头并进的产业循环链条一体化发展的集团化企业。北元化工从初创期、成长期到成熟期，经历文化、制度、经营模式等多方面的转型，尤其是管理驱动模式的转变，正如传统火车的车头牵引向高速运行的动力车组驱动的转变。  北元化工的发展，可以概括为初创期、发展期和成熟期三个阶段。 2003年-2007年，是北元化工发展的初创期，产业结构相对单一，生产规模和员工规模都较小，组织结构相对简单，采取以生产为中心的简单职能制结构。企业发展和管理靠的是创始人这个“火车头”带动，创始人的思维模式和能力素质决定了企业发展的高度，这可以称之为“火车头牵引模式”。 2008年-2012年，北元化工逐步进入成长期，也可以称之为“二次创业期”，企业寻找新的战略投资合作伙伴，建立以循环产业链为基础的多产业发展的集团化企业，冲破环境和资金约束，以谋求新的市场发展机会和话语权。多种所有制主体的产权结构、多产业的协调发展、员工规模的迅猛增涨以及跨区域的市场增长，都要求企业注重建章立制、规范流程，企业逐步从“人治”向“法治”过渡，企业的发展更多地受到法人治理、内部制度、企业文化等因素的制约和推动，企业发展逐步由创始人这一单一动力源向制度、文化等转变。 2013年至今，北元化工逐步进入成熟期，开启了“动车管理模式”，该模式以北元化工的战略目标引导为方向、以组织制度化运行为取向、以价值观的认同为导向、以员工的职业化管理为走向，以企业家管理团队创业创新精神为引领，多种动力因素驱动的自管理模式，也是企业从他律到自律发展的运行状态。 动车管理模式的本质有二：一是企业动车动力系统构成要素不是单一的，而是文化、制度、战略、员工等多要素的耦合；二是“动车管理模式”不仅包括动力系统，还涉及集中控制系统。企业家团队的创业创新精神是“动车管理模式”的集中控制系统，也是确保动力系统发挥作用的关键。动力系统与集中控制系统的区分是“动车管理模式”区别于“火车头模式”的关键点。  01 企业文化的价值观认同 随着北元化工企业规模的发展，员工队伍不断扩大，员工诉求的差异以及经营和管理思路上的冲突、矛盾不断加深。因此，建设企业文化，系统思考企业经营哲学，是在认识层面推动北元化工持续发展的有效途径。 强化价值观认同的方式不是强行灌输，而是基于平等尊重，不断改善沟通，听取来自于企业不同层面员工的不同声音；鼓励员工参与，给予不同员工个性发挥和张扬的平等氛围；各级管理人员，也要意识到战略变革对自己形成的压力和挑战，不断总结各种新问题、新现象，并提炼成新的管理方法。 02 战略愿景的目标引导 对于北元化工而言，建立未来导向的“战略型组织”是当前的重要任务：一是要确保科学高效的战略决策；二是要将战略分解为各层级的工作目标。 成熟期的企业必须成为战略导向型企业，通过系统科学的方法以及制度流程的保障，确保战略层层分解为每个部门、每个员工的目标，才能把战略转化为行动，推动企业发展。使员工清楚企业发展的方向和战略，战略实现的路径和方法，自己工作的目标和意义，从而迸发出为企业战略愿景拼搏、奋斗的热情和动力。 逐步建立科学高效的战略决策系统。首先，建立专门的战略评估和分析机构，持续评估环境的危机和风险，为战略决策提供低风险的方案和措施；其次，引入基于民主氛围的群体决策方式，提出多种决策方案，以提高决策的科学性和可行性；最后，注重管理人员能力建设，提高战略执行力。 03 组织规范运行的制度协同 随着北元化工内部管理职能的专业化程度愈来愈高，出现了部门间协同不够、组织层级之间沟通不畅等问题。北元化工通过横向部门合并，建立了大部制，将原来的九个职能部门和六个业务中心合并组建成八个部门，压缩管理人员编制，减少管理部门间的扯皮和责任推诿；同时在生产系统实行分厂制，压缩或取消工段，减少管理层级。通过合并调整提高了信息沟通的准确性以及决策和反馈的速度，降低沟通和管理的成本，组织协同提升了工作效率。 北元化工建设ERP系统，理顺了企业内部的各类管理流程，使企业的产、供、销各个环节在信息收集、传递、反馈等方面实现信息共享和协同。另外，还利用现代社交媒体，建立了各种信息交流和共享平台，并与办公系统有效连接，充分激发了员工参与、交流和共享的积极性。 04 组织成员的职业化管理 北元化工通过对员工的职业化管理，实现了企业文化的落地。职业化素养，包括职业化态度和职业化技能。北元化工职业化管理的重点是从员工职业化态度改善入手，构建员工职业发展通道，给员工搭建岗位成才的平台和舞台，畅通员工成长的渠道，鼓励员工不断超越自我，实现价值。而职业化技能的提升在于多学习、多思考、多积累、多实践。 北元化工逐步完善薪酬、培训、福利、住房、子女就学等物质激励，还不断细化各类精神激励制度，改善工作软环境。同时将各种激励措施纳入员工职业发展通道管理，将员工的能力评估、业绩评估、发展期望与激励挂钩，确保职业化管理的落地与实施。  企业家团队创业创新精神 “动车管理模式”的主体是企业家团队而非创始者个体。成熟期的北元化工，经营管理决策团队间的优势互补、密切合作才是关键，将追求差异性和互补性视为管理团队建设的关键，不断追求管理团队成员年龄、专业知识背景以及经验背景的差异和互补，逐步形成了良性的沟通氛围。 企业文化、商业模式、组织运行、员工职业化管理等各动力要素，以及其对企业发展驱动作用的发挥是控制的重点。北元化工定期评估各要素的发展状态，另一方面，会定期评估各要素之间的相互作用。各要素之间稳定紧密的关系，才能推动企业稳步和良性发展。 对于很多成熟期企业而言，发展处于一个相对稳定自运行的阶段，管理往往相对松懈，容易导致企业的官僚化作风、部门间各自为政，员工的自满意识渐渐滋生，商业运作模式上裹足不前。“大企业病”由此而生，问题的深层原因在于，企业过度重视各动力系统自运行和自控制，而忽视了企业家团队的创业创新精神。 北元化工从创业、变革、创新三个视角将企业家精神引入管理团队建设，并评估和控制各驱动系统的发展状态。企业各要素的发展和耦合是否适应企业的内外部环境变化，这是创新视角；为适应内外部环境变化，企业各要素系统是否需要重建重构，这是创业视角；企业各要素的发展和耦合是否需要变化以引领行业甚至市场环境变化，这是变革视角。这三种视角，是企业集中控制系统良性发挥作用的关键，这就对管理团队成员提出了更高的要求。  完 |
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