编者按：未来的组织什么样，是华夏基石洞察杂志持续关注研讨的问题。在总第43期的专题里，我们主要研讨了两个大问题：一，驱动组织变革的根本要素有哪些？二，如何去想象未来的组织？本公众号将陆续刊发相关内容，敬请持续关注。 当前，无论是传统经济还是新经济体，在实践中都在面临组织的问题。传统企业在面对互联网，面对新经济，面对消费者需求变化时，如何适应，如何应对这个不确定时代。美的、华为、海尔等代表性企业正在进行组织的创新与演进。那么，传统组织创新变革的方向是什么，传统组织与新型组织之间是一种什么样的演进关系，哪些在发生变化，哪些没有发生变化。包括组织形态、组织的治理模式、组织与组织之间的关系，组织的边界，其实都提出了全新的要求，这是传统企业现在提的比较多的，就是在不确定时代下，原有的组织怎么进行变革，怎么进行创新。 新兴企业，如滴滴打车，如腾讯、阿里，也在思考新商业模式条件下的组织问题，尤其是共享经济下的组织问题。如在一次会谈中，滴滴打车的程维就提出，他们现在面临的就是组织的颠覆和创新问题。那些关于组织的基本假设，如基于分工，基于授权体系等在他们这里可能根本就不成立。滴滴出行是共享经济的产物，它的模式是平台加小微、个体，车也不属于滴滴，人也不属于滴滴，员工直接就面向客户了，并不是传统的资源和责任配置方式。所以他们也感到困惑，在共享经济下，在新的商业模式下，组织到底应该是个什么样子？ 这两种类型的企业都面临着，在新经济条件下，在新的商业模式下，组织到底应该是一种什么结构，是什么样的组织模式，组织和人的关系是什么关系这些比较急迫的问题。 对传统企业来说，是创新与重构，是变革和演进，是打破和改变原有的；但对新兴企业来说，它无所谓重构。它生来可能就如我们所说的，是扁平化的组织、平台化的组织，组织和人的关系就是平等的合伙制关系，或者是一种生态关系。但在这种组织之中，组织治理、组织机制到底应该怎么弄？他们也在寻找理论依据。 去年以来，以乐视为代表的新兴企业提出生态型组织，有一些传统企业也在提生态战略、生态圈等。那到底生态组织是不是未来的发展趋势，未来能够替代科层制组织的是不是生态组织，生态组织又是一种什么样的组织，有哪些特征？我先提出来，这些需要我们讨论的问题。 为什么传统经济和新经济的企业都对组织提出了新的要求？我觉得主要还是基于以下这几个方面的变化。 第一是基于消费者的变化，就是客户变了！某种意义上是客户驱动组织的变革，客户是组织变革真正内在的驱动力和牵引力。企业从以产品为导向，整个组织模式基于怎么把产品生产出来转向为以客户导向，以客户为核心，基于客户价值、客户需求进行组织设计和组织变革，这是企业面临的最大变化。 客户变了！ 一是客户的需求层次提高了。这跟供给侧改革也是密切相关的。中国的消费市场越来越从粗放式的转向高品质的市场，客户对产品的品质要求提高了，这就要求企业组织必须思考如何为客户提供高品质的产品和服务。企业要为消费者提供高品质产品，要提高技术创新在整个产品中的附加价值，就需要组织更具有创新的活力，让组织变成创新性组织。 二是消费者的需求变化快了，而且比以往任何时侯都要变化得快、快化得多样化，这要求组织变得更轻、更简单，能够快速响应消费者的需求变化。 三是消费者参与意识强烈。消旨者主权意识崛起，再加上互联网时代信息的对称和沟通的便捷，使得消费者参与企业创造过程的意愿比以往任何一个时候都更加强烈。这对组织的边界提出了挑战。乐视就提出，组织无边界的概念，他们说，老板和员工，员工和客户，企业和客户之间是没有边界的。小米为什么能靠粉丝经济发展起来，就是因为它打破了组织边界，打破了原来的封闭生产，让粉丝参与产品的设计和生产。 四是消费者所要求的不再是碎片化的价值，而是一体化的体验价值。企业组织为什么现在提出组织生态化，为什么提出开放、融合、跨界这些理念？因为只有跨界，只有开放融合才能够整合内外部的资源和能量，为消费者提供一体化的体验价值。 这是从消费者这个驱动（组织变革）的要素来讲的，换句话说，客户价值导向的组织必须随消费者而动。以产品为导向的组织一定是随目标功能而动，随指挥命令系统自上而下而动。而客户价值导向的组织必须是自下而上而动，很简单，“听得见炮火”的人一定是在前线、在最基层，这就要求整个组织的权利结构往下沉。组织最重要的是责任和资源的分配，整个组织权责利体系、资源分配必须向“听得见炮火”的人倾斜，向消费者倾斜，才能真正去满足消费者的需求。 这是从整个组织的角度来说的，从组织治理的角度来看，我们说现在是消费者主权时代，消费者要有话语权，其实员工也要有话语权，也要有相应的自主权。消费者需求的变化、员工的变化都要求改变原来的金字塔结构，就是组织的“触角”要伸到终端，要触到消费者。而且，组织内部人与人之间，内部与外部之间都是互联互通的。这是在消费者这一端发生的变化对组织变革提出的要求。 互联网、工业智能化及共享经济等，改变了传统的生产组织方式，创新了客户价值，创新了商业模式。也就是说在产业互联网时代和共享经济时代，企业的战略创新和商业模式创新催生了新的组织模式和组织形态。 同时，技术和新济济也为新型组织的产生提供了前提条件。如，互联网的核心就是互联互通，链接一切，这就改变了传统组织的垂直链接，组织不能仅仅是串联了，是串联和并联交织的网状形态了。所以互联网本身的特性对组织的要求就是从金字塔结构变为网状结构，只有网状结构才能链接一切。 当然互联网对组织要求提出很多，而改传统的串联为串联和并联交织，这是其中很典型的一个变化。由于互联网在理论上使得一切皆可链接，所以组织和人之间的沟通，组织内部上下级的沟通，消费者和消费者之间的沟通，都变得简单、直接了。这就使得过去科层组织的长链条被“拉扁”了，从直线职能制转变为扁平化、网状化这两个主要特征。 组织扁平化了，是由于互联网技术使得内部的沟通链条大大地被压缩，信息也变得对称和透明，传统组织的最大问题，即信息缺失导致决策失灵的问题就迎刃而解了。传统组织最大的问题就是消费端的信息反映不到总部决策层那儿去，决策层的战略思维也难以准确传递到终端。 工业智能化改变了传统的生产作业方式，催生了新的组织形态，这个对传统的组织影响是比较大的。像格力、美的这些传统企业的生产智能化以后，消费者直接对接智能工厂，传统组织管控模式就发生变化了。 还有就是共享经济，共享经济把碎片化的资源整合到一起，一体化地满足消费者的个性化需求，消费者可选择的权利非常多。比如Airbnb（公司全称Air bed and breakfast，2008年在美国硅谷创立）共享酒店，已经在全世界192个国家约33000个城市提供总计达80万个登记客房资源。比较而言，传统的希尔顿酒店集团在全球100多个国家和地区经营着超过4100家酒店，其客房总数仅约68万间。就客房规模而言，Airbnb 已是行业第一。而且没有一家酒店是它自己的，它只是通过共享营建了一个生态，Airbnb这种组织是一个全新的形态。 滴滴出行的程维对我说，他们专门去华为考察过组织模式，他自己在保险公司，在跨国公司都有从业经历，他说滴滴出行现在最迫切需要解决的问题是组织的问题，组织规则、组织的治理。 还有一个驱动组织变革的要素是人力资本。人力资本有两个变化，一个是个体的崛起。为什么现在都在提“去中心化”，人人都是CEO”，反映了个体借助于互联网、借助于共享经济突显出了个体的价值。过去说组织大于个人，现在某种意义上个人的创新有时候大于组织。在腾讯、谷歌这样的企业里，很多创新并不是来自于核心部门核心人才，而来自于“边缘人物”。一个“边缘人物”的一个创意、一个点子借助于平台就有可能发展成为核心业务，创造20万的就业单位，“一个天才可以引爆整个组织”。 通过互联网手段，把分散的、碎片化的个体力量聚合，就能产生巨大的组织能量。所以在个体崛起时代，没有小生意，小生意可以成就大生意，小小的个人通过互联网的链接，通过共享经济就可能形成巨大的组织。 人力资本的另一个变化就是知识力量成为主导要素，使得知识型员工获得更多的话语权。这对于传统组织的冲击更为明显，它不仅改变了资本与劳动的博弈关系，也在改变公司的治理结构。比如合伙制的兴起，使得组织的权责体系发生变化，治理体系发生变化了，决策机制发生变化了，组织和人的关系也发生变化了。 以上，是我所理解的组织变革的驱动力。总结而言，我认为组织变革的驱动力来自于三个方面：一个是客户需求变化牵引组织变化；二是互联网、智能化、共享经济改变生产组织方式，催生新的组织机制；三是个体的崛起，知识性员工在改变组织的治理关系。
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