培 训 动 态 6月24-25日 厦门 《 房地产大运营管理之计划节点管控 》 6月24-25日 北京 挖不垮的中海地产.全面解读中海《团建与人才发展体系构建》 6月24-25日 北京 标杆地产企业设计阶段成本优化的6大关键与15项内部管控要点解析 活动联系人:刘丰 189101917221(即微信)
经过第一阶段的积累,到2003、2004年的时候,龙湖已经在重庆市场建立了坚实的品牌,成为了重庆市场的领导者之一,并在管理和文化上有了坚实积淀。在这个阶段,公司选择了从区域性公司向全国性公司发展的战略。因此,建立与公司发展战略相适应的人力资源体系成为必要。以下就是我们从04年到现在在人力资源各个相关模块的一些工作。 1999年业务战略 2005年扩张战略 2009年集团化发展高速扩张 地域化聚焦”的策略决定了它的“人才本地化”政策。 龙湖的组织规模一定是小的。 “小组织”意味着:作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权;业务竞争单元人员一定要相对最少(即劳动生产率在当地一定要相对最高);员工一定要有足够的决策权力;管理层次一定要少;业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通集团放权 按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式, 依次从管理财务绩效、管理人、管理流程
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