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迈博导读：
主持人：作为国内著名人力资源管理专家，您认为绩效管理的重要性在哪，它有哪些可供利用的管理方法？
张潇方：绩效考评体系建设是困扰中国企业的第一大难题，公平竞争是市场经济的一个显著标志，公平竞争的体制在各个层次上都有体现，反应在企业内部管理上，便集中体现在企业的绩效管理（考评）方面。
现今比较先进的绩效管理方法是基于平衡记分卡的关键业绩指标体系，国内这方面的文章和论述已经不少，企业完全可以采用。关键业绩指标的理论来源于这样一个简单的事实，业绩考核是需要成本的，所以不能面面俱到，只能采取考核关键业绩指标的变通方法。而平衡记分卡原理体现了企业的可持续发展战略，为关键业绩指标提供了一个最优的框架。这两种原理的结合，在人力资源管理界是一种革命性的举措。
主持人：您每年要走访上百家企业，国内绩效管理的现状如何？
张潇方：国内有见识的企业家都开始在搞绩效考评体系的建设，很多企业聘请了管理顾问公司来做方案，这种现象是可喜的，我也亲身参与过多家知名企业的体系建设，总的效果看起来是不错的，当然也存在着不少问题，我的总体观点是，绩效考评尽管是把双刃剑，搞不好是有自伤的，但有理想的企业不搞不行，因为绩效考评体系就像钟表的发条，发条不上紧，钟表的动力就不足了，甚至就不转了。
如果从整体国内企业来看，运转良好的绩效管理体系并不多，我想比例上不会超过１０％，最让我们担心的是，国内大部分企业，我想不少于６０％吧，还没有建立像样的绩效考评体系，基本上处于老板的人治状态，这样的企业是做不大的。
主持人：国内企业在这方面有哪些教训？
张潇方：我只简单地讲两条，第一大教训是企业老板急于求成，忘记了教育先行。太多的企业领导人把绩效考评简单理解了，他们认为只要请专家设计一套体系推行就行了，事实远不那么简单，绩效管理成功的根本点在于全体员工的思想过关，要教育员工绩效管理不仅有利于公司的发展，也利于员工的职业生涯发展。试想大部分员工都认为绩效考评是老板玩的管理游戏，目的在于整人，那么这个体系如何有效推行呢？所以说，教育先行是必不可少的，要进行多轮的教育培训作为变革的铺垫，这个事业才能成功。第二大教训是绩效管理只和目标挂钩却与薪酬管理和员工发展脱节，很多老板的出发点有问题，经常有意无意地犯这样一个通病：既想马儿跑得快又想马儿少吃草，员工最终再无意识去不断提高绩效了。
迈博咨询分享堂 ——抓住绩效考核的三要素 绩效考核曾经风靡一时，大大小小的企业都在学习运用；相应的与之有关的五花八门的书籍也在抢购中销售一空。但结果如何呢？真正运用成功的只是一少部分。而大部分企业在运行一两年、甚至几个月后，便流于形式了，或者干脆夭折了。
其实，做好考核工作并不难，难就难在一把手能不能抓住问题的要害。影响考核的主要因素可以分为三个：人、制度、问题的处理。
这就要求企业一把手首先要选对人。负责绩效考核的这个人必须是个正直、无私、有魄力、综合素养高的人；并且这个人的职位最好是直接向一把手汇报的副总（最低也得是个中层），有处理事情的决断权和自主权。只有这样，他的工作开展起来才会顺利，才敢于去管理。处理任何事情都是对事不对人，能做到公平、公正、公开，对所有企业成员一视同仁，这样就树立起他在考核中的权威，更有利于自己工作的开展，完全形成一个良性循环。如果说负责考核的人是一个圆滑分子的话，这个企业的考核是注定不会有成效的，最终和上面说的一样，要么流于形式，要么夭折。
另外一个重要方面就是制度（标准）。你人选好了，让他根据什么去做考核？这需要企业制定一系列完善的规章制度、标准。以此便是有“法”可依。还要根据这些制度标准、公司年度目标以及被考核的各中高层管理人员的岗位职责制订出对应的“绩效考核标准”。比如你对行政副总考核，就需要根据行政工作的岗位职责来制定其考核标准。另外在定标准时，必须广泛征求意见，多讨论，特别是在目标分解和每一项的分值权重上，高了影响工作的积极性，低了又起不到考核的效果。当然，在运行过程中还可以对标准制度进行完善。
还有一个很重要的就是在问题的处理上。对于日常考核中发现的问题，处理必须既合理，又要坚持上面所提到的公平、公正、公开原则。一方面，对于问题的出现要对负责的中高层进行考核，另一方面，还应该协助协调解决问题，协助寻找解决问题的最佳方法和途径，帮其提高工作水平和效率。根据同一问题出现的频率采取不同的处理方法。诸如此类的问题在考核中都会碰到，这就是为什么要求考核人员的综合素养要高的原因所在了。
只要企业把这三个或者严格的讲前两个主要因素抓住了，绩效考核必定会为企业发展提供新的动力。
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