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团队成功的重要关键之一，其实在于主事者如何分配、交代工作。如果不考虑其他人的工作量，一径下命令，成员不仅容易失去工作动力，迟迟不肯着手，最终还可能无法遵照期限交出成果。如果捅出大楼子，还可能拖累整个部门的运作。 关于分配工作，牛人都用这几个技巧： 1.依据工作的重要程度，决定要交给谁首先判断工作的重要性。重要的工作，不管谁手上有空档，先交给工作完成度高的人。因为这件事，最好交给他做，所以只能希望他挤出时间来做。 沟通的时候，要强调他的经验和技术，所以你判断由他来执行最适合。但你也知道他很忙碌工作量很大，所以能否请他尽量试试看调整出接受这件工作的空间呢?此时也要抱着，有可能要替他做其他工作的交涉觉悟 重要度一般的工作，就交给现在最有空的人。此处的重点是，不要让他觉得你是在叫他做杂事，所以应该分析这件工作为什么适合由他来进行。 2.不要用命令，而是用请求的方式分配工作的时候，不要直接说做这个！、下周交！这种命令句。而是要问对方这件工作做得来吗？、要不要试试看呢？、X号之前交可以吗？、现在手上还有别的工作吗？，重点是让对方感受到你有在考虑他的工作状况。 另外提醒，在催促工作进度时也是如此，尽量别说“还没做完吗？赶快交！”，而是用“可以让我看一下吗？”、“那件工作你开始动手了吗？如果你还在忙别的事的话，我可以拜托其他人。” 3.交代困难的工作时，细分出应该优先处理的任务交代比较复杂，或是你知道对他来说比较棘手的工作时，可以先把大任务拆分成小工作，告诉他应该从哪里开始进行。比如，要请成员提一个企划时，不能只说“提一个关于XX的企划”，而是说“请提一个关于XX的企划，首先应该先定位目标客户，明天先就这部份提出结果。” 4.规画工作时程时，也要预留修改的时间比如一般预想的工作进度，可能是我做第一部分，A做第二部分，B做第三部分，我继续第四部分的总结。 这种理想的状况实际上很少发生，为了让整体的质量一致，通常都需要预留调整的时间。所以进程应该调整为，我做第一部分，A做第二部分，交给我调整，B做第二部分，再交给我调整，我最后总结。就算本来有各自的工作， 身为主事者必须要有为最终质量负责的自觉，预留修缮的时间，把整合视为自己的工作，交出符合期待的成果。 |
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