现代医疗服务专题报告：新模式、新技术、新空间（附医疗服务模式研究摘选）资讯交流 
附：医疗服务模式研究摘选(2014) （邓周宇 GuosenHealthcare） 医疗服务行业改革已成必然，放开行业准入是改革的最佳路径，存量的公立医院将面临改制的机会（混合所有制、民营化），增量的医疗服务领域更可以直接引入社会资本参与。而公立医院改制模式多样性的背后是资源禀赋差异，也就是攫取优质稀缺的医生资源能力。社会资本办医中高端专科医院前景最确定，医院集团化是趋势。美国梅奥医院、台湾长庚医院、和睦家医疗发展之路值得我们借鉴。
案例研究：德国医保支付方式带来民营医院发展契机 德国在90年代初也是公立医院占主体地位，医保付费制度类似于中国是后付制，呈现的问题是医疗费用过快增长。这促使政府从20世纪90年代起不断探索医疗费用支付模式方面的改革：1993年医保支付制度由后付制转向以总额预算为主的预付费制；2003年起试点尝试DRGs (按疾病诊断相关分组)的定额预付制，2004年在全国强制实施（我国预付制的推行已提上日程，各地试点加快）。在这种制度下，医院需要承担较高的经济风险，只有医疗服务过程中费用低于平均水平、效率高于平均水平的医院才有竞争优势，而效率低下的公立医院不得不面对入不敷出的困境。在此过程中，民营医院以高效率的优势迎来发展契机：1992-2010年间，公立医院的比例从45%下降到31%，而私营医院的比例从15%上升至33%。
存量市场：公立医院改制模式初成，攫取资源是核心
合作模式探索：模式多样性的背后是资源禀赋的不同
国家放开民营资本参与公立医院改制的初衷是：探索混合所有制的路径、借助社会资本灵活的管理机制积极参与公立医院的管理，从而提高公立医院的运行效率，从而提高存量医疗服务供给端的供给能力。当前社会资本参与公立医院改制主要分为四种模式：直接持股模式、间接持股模式、共同投资模式和非产权模式，不同模式背后反映的是资源禀赋（优质稀缺的医生资源的获取）的不同。以上四种模式对医生资源的掌控力是依次递减。
1. 直接持股模式：社会资本以取得产权的模式直接进入公立医院。直接持股模式直接触及医院自身产权，是最彻底的产权改革模式。直接持股模式满足了社会资本对医院的高控制权意愿。除输出资金外，社会资本还可以输出管理经验和实现股权激励来提高医院的运营效率。不足的是政府的支持与否起决定性作用，涉及改制常遇到较大阻力，容易被质疑为“国有资产流失”而遭遇困局。具体案例有：金陵药业收购宿迁市人民医院70%股权，华润医疗收购昆明儿童医院，以及绝大多数A股上市公司涉及的医院收购。一般而言，直接持股模式较容易在企业附属医院，厂矿医院以及县级公立医院实施。 2. 间接持股模式：社会资本和地方政府合资设立投资管理公司控股公立医院。在该模式中地方政府以公立医院的净资产估价出资，社会资本一般提供资金。社会资本和政府形成利益绑定，因此也更容易获取公立医院资源。另外，由于不涉及公立医院自身事业单位性质和员工事业编制管理的变革，没有直接触动既有公立医院的利益，因此在合作初期，该模式来自医院内部的阻力较容易化解。 但随着合作的深入进行，社会资本在管理体制上与医院传统的管理思路相冲突，能否顺利整合医院内部资源，解决矛盾是决定改制是否成功的关键。具体案例有：云南城投进入昆明市第一人民医院等。
3. 共同投资模式：公立医院通过设立持股公司与社会资本合资开设新医院。医院以品牌、技术、人员等优势医疗资源出资，而社会资本以现金、管理技术出资，所设医院不触动原有医院产权性质，受政府的约束较小，充分发挥公立医院和社会资本双方的优势，实现了强强联合的效果。但是由于这种模式均以新设医院来实现盈利，投资回报周期会较长。具体案例有：同仁医疗产业集团连锁化等。
4. 非产权模式：公立医院性质不变，社会资本通过加盟、托管等形式进入公立医院。这种模式成本低，适合快速扩张，且由于不涉及原有医院的性质变更，推进阻力较小。社会资本通过提取管理费、业绩奖金、供应链价值获取等方式来获得收益。随合作的深入，该托管和加盟的模式还有可能成为社会资本重组收购公立医院的过渡手段。该模式缺点是托管对社会资本的医疗管理经验要求较高，而加盟的合作模式相对松散，管理经验难以统一推广。具体案例有：凤凰医疗集团托管京煤医院、南京鼓楼医疗联盟等。
地方政策细则频出 2010年国务院58号文明确指出“鼓励社会资本参与公立医院改制，……引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的公立医院改制，……要优先选择具有办医经验、社会信誉好的非公立医疗机构参与公立医院改制”。2013年国务院发布了《关于促进健康服务业发展的若干意见》（又称40号文），提出“放开准入，非禁即入”的思想，进一步解放非公立医疗机构的发展桎梏。随后全国各省发布相关配套文件支持社会资本参与公立医院改制的政策落地。截至2014年7月，已有包括云南、福建在内的27个省（区、市）制定了省级配套措施，仅剩西藏、新疆和黑龙江三地尚未制定。
社会资本参与公立医院改制的具体的合作模式仍在探索，且多数合作模式受不同地区的条件所限，可复制性仍不强，受政府意愿影响很大。然而社会资本参与公医改制的大趋势并没有变化，医疗服务体量巨大且稳定增长的需求、严重短缺的服务供给、公立医院优质的医疗资源和日渐明确的政策改革红利仍将持续刺激民间资本不断寻求参与公立医院改制的机会。
改制的关键：利益需一致，绑定稀缺医生资源
一般大的公立医院在编职工数达到数千名，公立医院的改制需要保证所有人的利益在改制后至少要略有提升，因此改制方必须设立较好的方案来使得这些人的利益与改制方一致，只有利益一致，公立医院的医生才会愿意帮助改制方参与改制甚至帮其做资源输出。这方面的典型案例如信邦制药。
一般大型公立医院直接参与改制比较难，而中小型公立医院改制意愿强烈，进一步退而求其次的方法是民营资本先寻找经营状况不佳的公立医院，先以托管的方法来管理医院，在托管过程中再想办法进行股权的合作。这方面的典型案例如凤凰医疗。
增量市场：政策全方位支持民营资本新设医院
地方政策细则频出恰似星火燎原
自1980年个人行医合法化以来，民营医院在国内已发展超过30年。在上世纪八十年代早期，民营资本通过承包、托管公立医院科室等方式办医。直到2000年，原卫生部颁布《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》禁止科室承包，民营资本从公立医院中大规模撤出并以专科医院形式继续存在。由于政策支持少、资源获取难，受市场和政府的双重挤压，诚信经营无法获得合理收益，民营医院被迫逼良为娼：规模小、水平低和诚信差成为民营医院的标签。
2010年58号文出台，明确鼓励社会资本办医，为社会办医创造公平的竞争环境，提出放宽社会办医准入（如自主申办营利性或非营利性医疗机构、简化并规范外资办医的审批程序等）、改善社会办医的执业环境（如民营非营利性医疗机构享受税费优惠、民营医院入医保定点、非公医学术和用人看齐公立医院等）等措施。社会办医迎来新一轮的改革机遇。2013年公布的《关于促进健康服务业发展的若干意见》、《关于加快发展社会办医的若干意见》和2014年的《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》均提到加快推进医师多点执业，完善医保定点审批、规划布局和用地保障、财税价格政策、优化投融资引导政策等措施，为社会办医提供了明确的政策指示。
若无地方政策对国家政策指示的跟进落地，社会办医的环境仍不能发生实质性的变化。可喜的是，各地根据自身经济发展条件和医疗资源分布特点正逐步推出配套政策细则，其中北京、深圳、云南、广州、上海等地已是鼓励社会办医的先锋省市。可以预见，国家政策在全国各地的具体实施将为社会办医创造出更好的营商环境和更广阔的市场空间，而社会资本投资医疗服务的步伐也将不断从观望转为实质性的参与，社会资本办医将呈现星火燎原之势而勃发。
社会办医模式：五大模式逐次成型，综合医院投资正值良机
尽管在机构数量、办医规模、诊疗人次和技术水平等方面，民营医疗机构目前相比公立医疗机构仍处于劣势，但医疗服务的层次极为多样，给民营资本留下了广阔的发挥空间。而凭借国家的政策红利和灵活的运营机制优势，民营医疗机构存在许多潜在的发展机会。根据政策走向和行业发展热点的显现，我们整理出社会办医的五大模式——专科连锁、高端医疗、综合医院（公立改制）、综合医院（民营自有）和医院集团。这些板块的商业模式随新医改的深入和市场的发展逐次成型，成为社会资本投资医疗服务行业的热土。
商业模式最为清晰的模式：专科连锁、高端专科医疗
由于存在受公立医院竞争相对少、医保依赖度低和服务差异化等优势，经多年的发展，专科连锁和高端医疗已成为社会资本投资医疗服务商业模式最为清晰的板块。
专科连锁：差异化服务和标准化扩张是核心，未来向壁垒更高的科室发展。首先，运营专科医院的政策和技术壁垒都相对较低，其经营范围大多是公立医院不重视或者发展受限的科室，如口腔、眼科、美容整形等。因此社会资本可以集中有限的医疗资源做大做强，避开与公立医院综合优势科室的竞争。其次，相对公立医院科室，民营专科医院更加注重服务质量，可形成差异化竞争，提升溢价空间。再次，专科医院标准化程度较高，单体成功经验容易复制推广。由于单体规模有限，民营专科医院若欲实现长期增长也必须走连锁复制的扩张模式。综上所述，专科医院连锁模式凭借其明显优势已成为当前社会资本办医发展中商业模式最成熟、经验最丰富的模式。未来低门槛专科，如美容、眼科、口腔、男科、妇科等竞争将日趋激烈，专科连锁的发展会逐步偏向利润率更高、需求量更大、具备较高技术门槛而竞争相对较低的专科，如肿瘤、心血管、儿科等。典型案例：爱尔眼科、通策医疗（口腔）、武汉亚心等。
高端专科医疗：目标人群日益扩大、竞争少和商业保险的兴起促使社会资本介入。随着收入水平的提高、健康诊疗意识的增强、商业医疗保险的兴起，国内对高端医疗服务的需求也日益增长，但供给明显不能满足这种需求。而原先国内提供高端医疗服务的是公立医院中的特需病房，但其发展却不受国家政策支持。2010年发布的《关于公立医院改革试点的指导意见》就明确指出公立医院提供的特需服务比例不得超过全部医疗服务的10%。在公立医院受到限制的背景下，民营资本走上了历史的舞台。现有高端医院主要集中于北京、上海、广州等一线城市，其目标人群主要是原先的在华外籍人士和正处增长的国内富裕阶层，其服务较多依赖于商业医疗保险，因此也可以规避非公立医院在申请医保定点的劣势。当前高端医疗主要由外资机构提供，通过打造高端品牌和口碑，建设顶级人才团队（全职外籍医生 三甲医院知名专家兼职），保障优质医疗服务，辅以高档就医环境体验，最终实现高端医疗独特的竞争力。未来高端医疗仍将在一线城市继续扩大规模并尝试向其他发达城市扩张，国外高端医疗集团携手中国资本进入中国市场的可能性也会逐渐增加。典型案例：和睦家（复星医药控股）、百汇医疗、美华医院等。
商业模式正在探索的模式：综合性公立医院改制 收购新建民营综合医院
公立综合医院改制：原国企职工医院为主力标的，输出资本和管理扭亏为盈。公立这个部分我们在上一节有详细论述。综合医院的改制已成为当前公立医院改革的重点内容之一，也是国家大力支持的社会办医方向。考虑到当地政府的利益和意愿，最优质的公立三甲医院改制可能性较小，因此二级公立医院将成为社会资本参与改制的热点标的。当前进行改制的公立医院主要是原来国企的附属职工医院，特点是分布于二三线城市，二级医院为主，当地知名度较高，拥有一定的医疗资源，但资产和运营状况可能并不出色。而社会资本介入的关键则在于整合原有的优势医疗资源（若有当地政府参股，还能获取更多政策支持），输出运营资本和管理经验，通过绑定专家利益、员工股权激励等市场化企业运营手段扭亏为盈。未来随政策对社会资本的不断放开和对公立医院规模的严格限制，社会资本与公立三甲医院的改制或合作机会也将越来越多，获取优质医疗资源的渠道也将呈现多元化的格局。典型案例：信邦制药、金陵药业等。
民营综合医院：收购运营成型医院为主流，社会资本融资平台助力扩张。对社会资本而言，直接收购民营医院能减少谈判的阻力，掌握更多的运营控制权，实现医院网络的快速布局，还能借助民营医院本身的运营效率快速为自身提供进一步并购的资金，因此这也是社会资本介入综合医院的一种重要方式。已有可供收购的民营综合医院标的主要由已改制的公立医院组成，特点是已运营成型，有较强扩张的意愿，但运营资金是其扩张瓶颈。因此拥有资本运作平台但缺乏医院管理经验的上市公司将是民营综合医院的良好合作伙伴。当前优质的民营综合医院并不多，因此各路资本在收购上竞争激烈，新建民营综合医院也是另一选择。新建医院一般需要依托优质的医疗资源，且投资回报周期长，风险较高，短期内不会成为社会资本进入的主流手段，多数是收购民营医院后进一步扩张的辅助手段。典型案例：复星医药、恒康医疗等。
未来发展趋势：医院集团
医院集团：长期政策和市场竞争推动集团化，医生资源的释出为发展关键。当市场是一个完全竞争的有效率市场时，通过竞争将会逐步出现产业巨头。我们判断，随着医疗服务行业不断的放开，竞争会最终将导致国内大型医院集团的出现。当前医改相关政策涉及医院集团的表述均是鼓励的态度。如2013年《关于促进健康服务业发展的若干意见》和《关于加快发展社会办医的若干意见》均提到“鼓励社会资本举办高水平、规模化的大型医疗机构或向医院集团化发展”。当前国内医院集团正处萌芽阶段，与可快速扩张的专科医院不同，医院集团往往注重多专科的综合诊疗能力，对医疗资源质量和规模的要求均处于最高级别，因此需要的品牌运营建设周期很长。再加之公立综合医院长期垄断医疗资源（最关键的是医生资源），大型医院集团的出现仍需等公立医院医生资源的进一步释出情况（如公立医院本身就改制为混合所有制医院、医生多点执业的完全放开、医生职称评定的公私平等待遇等）来进行综合评判。典型案例：凤凰医疗集团、同仁医疗集团等。
案例研究：中国高端医疗服务领头羊——和睦家医疗
集团简介 和睦家医疗（United Family Healthcare），是美中互利（NYSDAQ代码：CHDX）公司旗下的医疗服务分支，是中国第一家外资高端医疗集团，也是中国唯一一家跨城市、多层级的外资高端医疗集团。当前和睦家医疗网络包括在北京、上海、天津、广州和无锡设立的医院和诊所，为当地的国内外患者提供世界级的医疗服务。据美中互利13年年报显示，和睦家13年实现收入1.79亿美元，同比增长18%，调整的EBITDA达0.29亿美元。 和睦家医疗网络 和睦家医疗网络以3家和睦家医院及11家卫星诊所（覆盖北京、上海、广州、天津和无锡）为主体，另设有3个专科机构（北京和睦家康复医院、和睦家启望肿瘤中心和和睦家家庭医疗）和3个卓越中心（临床科研中心、灾害和紧急医学教育中心和全科实践与教育中心），分别承担全科医疗服务、特色医疗服务和科研教学服务三大功能。和睦家未来将执行稳步扩张战略，持续发展以稳固其中国私人高端医疗领头羊的地位。
定位高端人群，对接商业医保
和睦家医院在国内主要定位于为各大城市的外籍人士和收入在前5%的国内人群，提供高端诊疗服务，定价远超平均水平。以北京和睦家最出名的妇产科服务为例，剖腹产套价为101,875元（5晚）。根据北京卫生信息网发布的2009年第二季度北京剖宫产平均住院费用为6265元。北京和睦家医院的收费是北京平均水平的16倍以上（不考虑物价上涨因素），若按卫生部发布的2012年央属医院剖宫产平均住院费用8842元算，北京和睦家的收费也是央属医院的11.5倍。
如此高昂的医疗服务价格是不可能进入国内的基本医疗保险的，若完全自费对于高收入家庭而言仍是压力巨大，因此和睦家积极对接国内外商业医保，以除患者家庭的后顾之忧。以上海和睦家为例，当前该医院与诊所可与Allianz、Bupa、招商信诺、IMG和平安保险等39个国内外保险公司直接结算，减轻了病人的经济压力，进一步拓宽了潜在客户人群。
和睦家：如何打造国内高端医疗品牌？
和睦家凭什么收别人十几倍的高价，还成长为国内高端医疗领头羊？ 自1997年北京和睦家医院开业以来，和睦家医疗历经17年，已成长为中国最知名也是最大的私立高端医疗品牌。然而，无论从单体医院的建设还是整体医院网络的扩张来看，和睦家的龟速发展在中国这样一个高速发展的国家简直是一个异数，这当然有医院品牌建设难、国内私营医院运营环境不平等等客观难题，但更重要的是和睦家对于高端医院运营的理解才决定了其“质量安全优先，规模扩张居次”的发展特点。
“质量安全至上”的国际标准。“高端医疗服务的本质是建立在严格控制的安全质量基础之上的。”和睦家医院的建设和运营严格遵守JCI的质量安全标准（JCI：国际联合委员会，受WHO支持，其认证代表全球最高等级的患者护理和医疗安全水平），也积极参与JCI的评选。其中北京和睦家医院和诊所分别于2005年、2008年和2011年连续三次通过JCI认证，上海和睦家医院和诊所也于2008年和2011年两次通过了JCI认证，广州诊所则在2011年通过了JCI认证。当前全国仅有31家医院通过了该认证。
“温馨健康家庭”的医疗理念。和睦家在中国首次引入西方国家成熟的“全科医生”制度，为中国家庭的所有成员提供全方位的健康服务。在“预防为主，及时防治”的先进健康理念下，和睦家的全科医生既是医生又是心理专家，对家庭每个成员的健康状况都很了解，因此往往可以合适的提供治疗建议，而更重要的是为一个家庭提供健康生活方式的建议，以预防疾病的发生。“治好病重要，不生病更重要”。以家庭为核心的医疗理念还延伸出“家庭私人医生上门服务”计划（和睦家家庭医疗）和“门诊式肿瘤治疗”（和睦家启望肿瘤中心）等服务项目，这些项目的共同特点是提供家庭式的关爱，就算是肿瘤治疗，也不希望让病人和家庭产生隔离感，以最大限度的满足患者希望被家庭关爱的需求。
“患者需求为先”的就诊流程。在扭曲的医疗体制下，国内真正能做到“以患者为中心”的医院寥寥无几。而和睦家正是从提升服务这个角度切入高端医疗，致力于为中国带来真正“以患者为中心”的美式医疗服务。比如，和睦家实施电话或邮件预约制，就诊前一天能收到工作人员的时间提醒。在候诊时，提供免费WIFI、饮料和杂志，儿童候诊区还有玩具、动画片和糖果提供。而就诊时，首诊时间可长达45分钟，其他就诊时间也在20~30分钟，医患之间可充分交流，医生也可耐心进行患者教育。就诊结束后，护士和医生都会根据需要定期致电追踪病情，就算是转诊到其他医院，负责医生也会全面跟进并及时沟通，以确保诊治的安全高效。另外和睦家使用电子病历简化流程，无需为化验、缴费来回走动，最终诊疗结束后才付费。
“三线独立运营”的医院管理。和睦家医院中，医生、护士和行政运营三线独立并行，分别设置医生总监、护士总监和首席运营官统筹各条线的日常工作，并分别向院长负责。在这种运营体制下，医生和护士两条线是严格不受行政人员干涉，他们的业绩考核只围绕“保证医疗安全”这一条核心准则设计。另外和睦家对医生实行高薪待遇，以让医生能更多关注其医术和服务水平的提升，从根本上杜绝过度医疗和以药养医。当前和睦家的毛收入中，药费占比仅有11.0%，远低于当前全国门诊病人次均药费占比50.3%和住院病人次均药费占比41.1%的水平（2012年国家卫计委数据）。若按包含所有检验费和药费的辅助医疗费用占比算，也仅有29.0%，充分说明了和睦家对医疗服务水平的重视和倚仗，这也是和睦家作为高端医疗机构的核心竞争力。
“着眼长期发展”的人才建设。医院运营发展的核心资源是人才。作为高端医院的标杆，和睦家对高端医疗人才的需求大，且要求高。以北京和睦家医院为例，目前其全职医生约180人，其中1/3从国外聘请，2/3有国内公立医院工作经历。另外北京和睦家还邀请北京各大医院的权威医师来和睦家联合会诊，以保证为患者提供高端的一站式服务。和睦家现已吸引了前美国卫生部第一副部长鲁世伟（David Rutstein）、英国知名妇产科专家安福生医生、世界知名神经外科专家凌峰教授、国内心血管病权威专家胡大一教授、国内血管外科知名专家张强医生等重量级人物加盟。除此之外，和睦家还积极尝试招收医学应届毕业生（博士、硕士）来做自己的住院医师培养。和睦家还开设了独具特色的“全科医生”和“灾害与急救”教育中心以将医生培训专业化、特色化。在全职医生的继续教育方面，和睦家医院每周都有2~3次的内部继续教育培训，全职医生每人每年至少有25,000元的继续教育基金，再有一周带薪假期可供医生参加国内外的医学教育项目。对于和睦家来讲，这些项目耗资巨大，但却是维持自身高端医疗竞争力并进一步扩张的关键。2013年和睦家的运营成本中人力成本高达1.03亿美元，占总运营成本的58.2%，是整个和睦家医疗的最主要支出，充分说明和睦家对医疗人才的重视。和睦家医疗在2013年荣获“中国好雇主”行业综合奖（共计11名），是唯一上榜行业综合奖的医疗健康企业，说明和睦家在人才建设方面的努力已获业界和大众的认可。
小结 回顾分析和睦家医疗在国内的发展历程，我们发现和睦家医疗定位明确，成功切入国内高端医疗服务的空白市场，为中国带来了“美式高端医疗服务”，其极高的医疗服务定价是与其良好的品牌建设和口碑服务分不开的，可以说和睦家切走了中国医疗服务市场上“最好看也最好吃的那块蛋糕”。尽管和睦家医院不是国内医疗技术最领先的医院，其设备也难以和国内顶级大型三甲医院匹敌，但是其严格的医疗质量安全标准、先进的家庭式医疗理念、服务导向的就诊流程、合理高效的医院管理和不惜成本的人才建设结合起来构成了和睦家在高端医疗服务领域的核心竞争力，形成了和睦家在高端医疗服务领域的领头羊地位。
现代医院管理制度探索
一个组织整合组织结构、策略和管理的能力是其维持并加强竞争优势的关键。 ——迈克尔·波特《竞争优势》 尽管医院带有一定的公益性，与一般的市场商业组织不同，但医疗资源的有限性和医疗服务需求的不断增长迫使医院必须从管理上提高自身的运营效率才有可能维持医院的可持续发展。因此，针对原有医院管理不善的问题，现代医院管理制度被提出并指引着各个医院管理者对医院制度的现代化探索。
传统的医院管理大多遵循威权理论，而现在大多数企业和组织也仍在应用这样的管理。威权管理理论中，仅有少数管理者能成为决策的决定者，大多遵循决策层—中层管理者—决策执行者这样的管理链条。这种管理模式带来了团队稳定性和执行准确性，但往往缺乏变通，尤其缺乏对决策执行者的绩效激励。
因此“以患者为中心”、“科学精细化管理”、“情境管理”和“资源管理”等现代医院管理理念纷纷被提出并实践。事实上这种医院管理模式上的转变正是从现代企业管理制度中借鉴而来，前文提到的台湾“长庚医院”正是现代医院管理的典范之一。
自2009年新医改方案实施以来，“基药制度”和“全民医疗保险”任务已基本完成，当前正处公立医院改革深水区。2010年卫生部等发布的《关于公立医院改革试点的指导意见》明确指出须探索政事分开、管办分开、医院法人治理机构、医院院长职业化专业化、人事制度和收入分配改革、医院绩效考核等公立医院管理体制改革，被认为是国内现代医院管理制度的指导框架。
医院现代管理制度的经典模式：梅奥诊所（“患者至上，团队协作”价值观引导发展的最佳综合医院集团）
医院简介 梅奥诊所（Mayo Clinic）是世界上最早、最大的非营利性私立综合医疗集团，是当前医疗服务、医学研究和医学教育的世界领先者。梅奥诊所被《美国新闻和世界报告》评为2014-2015年度全美最佳综合医院第1名；而专科排名中，糖尿病及内分泌科、耳鼻喉科和老年病科等8个专科排名第1，泌尿科、心脏内科及外科和癌症科等14个专科排名前4。当前梅奥诊所在Rochester, Minn. 、Scottsdale and Phoenix, Ariz. 和Jacksonville, Fla.设有4个诊疗中心，而梅奥诊所健康系统则在Iowa、Minnesota、Georgia和Wisconsin四个州设有超过70个社区诊所。2012年，梅奥诊所拥有全职医生和科学家4100多名，住院医生、研究生和医学生3450多人，专职医务人员53,600多名，共接诊来自全美50个州和全世界150个国家的病人1,165,000人次。
自1864年Dr. William Mayo在Rochester开始行医以来，梅奥诊所经历150年的时代变迁已发展成为美国医学界最具象征意义的民族品牌，被誉为医学“麦加”，疑难重症裁决的“最终法庭”。2007 年进行的一项全国家庭调查显示，在保险及经济状况允许他们去全国任意一家医疗机构解决医疗问题的情况下，有16.2%的家庭选择了梅奥诊所，大约是第二名的2.5倍。
梅奥诊所三大使命：医疗服务、研究和教育
一直以来，医疗服务、研究和教育就是梅奥诊所的三大使命。这在诊所的院徽上有具体体现，它由三个连环相扣的盾牌，象征三者紧密依存互为支撑的关系。1915年，世界上第一个培养专科医生的医学院——梅奥医学研究生院建立。1919年，梅奥兄弟俩创立梅奥资产协会（现为梅奥基金会），梅奥诊所转为非营利性机构，诊所经营利润都用于进一步的教育、研究和医疗服务。2012年，梅奥诊所总营收达88.44亿美元，同比增长6.32%，净利润为3.95亿美元。而收入中来自患者及其家属的捐赠收入高达3.85亿美元，充分说明了梅奥诊所的非营利性和高社会声望。梅奥诊所每年均会投入大笔资金到研究和教育中，2012年梅奥诊所自身投入和捐赠者投入的研究和教育经费高达4.52亿美元，占梅奥诊所总研究和教育经费的51.1%。梅奥诊所在医学研究方面表现持续稳健，2012年其研究总经费为6.34亿美元，共有全职研究人员3,330人，参与临床试验的病人约11,000人，共有研究项目8,968个。在教育方面，梅奥诊所有四所可授予学位的医学院，分别是梅奥医学院、梅奥医学研究院、梅奥研究生院和梅奥健康科学学院，另有梅奥医学再教育学院，主要为世界各地的医生提供再教育培训项目。2012年，梅奥诊所共有注册在校生3,597人，毕业生1,855人，这些受梅奥诊所价值观训练的医学生将成为各个医学领域的领导者，也为梅奥诊所自身提供了持续且优质的医生资源。 梅奥诊所医疗服务模式：核心价值观驱动“患者服务 医院环境”
核心价值观：患者需求至上 发展合作医学。梅奥一直以“患者需求至上（愿景性价值观）”和“发展合作医学（执行性价值观）”作为自己的核心价值观，这一点从梅奥诊所创立到现在未曾改变过。两种价值观互为依托支持，为梅奥不断发展壮大提供了不竭的动力和前进的方向，使得梅奥诊所成为“价值观驱动型组织”的典范。
患者服务（Patient Care）：完全以患者需求为导向的优质服务。（1）耐心听诊、从容治疗。梅奥诊所将患者视为有机整体，总是尽量尝试与病人充分的沟通以最有效的评估病人的需求和疾患状况，同时也消减了医患之间由于信息技能不对称带来的疏离、隔阂和不对等的感觉。（2）接诊医生全程导医。梅奥诊所为每位患者都指派一名接诊医生全程导医，包括联系所有的会诊、检查和治疗服务等。这对需综合治疗的大病患者来说无疑是极大的便利，也使患者感觉备受重视，提升了患者的忠诚度。（3）医护人员快速协作，评估治疗及时高效。梅奥诊所一直致力于发展合作医学，也拥有几乎全专科的完备医疗服务体系，这使得梅奥诊所可以短时间内汇集所有医护人员（包括临床医生、专家和实验室人员等）为一个病人同时就诊，多数情况下，患者在第一次就诊后第二天即可进行手术，这种高效及时的诊疗能力吸引了来自全球各地的患者。（4）尊重、同情和信任支撑医疗服务个性化。梅奥诊所的医生尊重患者积极参与诊疗的意愿，也会额外向患者及家属对其医疗评估做详细耐心的教育与解释。另外梅奥所有的工作人员都关心每一位病人，再加上“加一制度”（任何一个医护人员都有权要求医疗服务链上的任何一个员工提供帮助）的实施，每时每刻都让患者们感受到同情与信任，而医生们在特定时间为同一名患者提供的个性化服务则完全融合在这种氛围中，提供了最优质的服务。
医院环境（Environment）：医院管理的特色全方位引导医生为患者提供最优质的服务。（1）“医生主导”下的“医生—管理者”合作模式。当前梅奥诊所是全美唯一一家仍坚持医生主导的大型医疗集团。尽管大部分时间梅奥的行政管理事务是由专业管理人员来负责的，但是在“医生—管理者”合作出现冲突时，医生的意见将占据主导。在梅奥价值观的影响下，这种模式促使医生和管理者都能相互从对方学习管理经验，也保证了梅奥不会在发展壮大的过程中偏离其患者至上的理念。（2）价值观认同引导的招聘体系。梅奥诊所对于医护人员的招聘充分体现了对核心价值观的执行。只有发自内心认可梅奥核心价值观的医生才会真正留在梅奥。为了寻找合适的人，梅奥甚至会让招聘的空职状态持续超过一年。（3）固定薪酬分配制度。梅奥诊所的医生只领取固定工资，且其工资只在加入梅奥的前五年保持每年5%的增长，之后就封顶不变了。这种非绩效工资体系保证了梅奥的医生不必追求多看病人而加快看病人的速度，从而能保证对每个患者实施最优质的服务。这种薪酬机制能维持高效运转的基础是医生对“患者至上”价值观的认同和同行压力的外部性激励。（4）不断革新优化的电子病历和预约系统。1907年，梅奥的Dr. Henry Plummer发明了病历，而梅奥诊所上个世纪90年代就已实现纸质病历到电子病历的转变。电子病历系统保证了患者在不同医生间转诊的高效率，是梅奥合作医学现代化的关键支撑系统，另外这种完全公开透明的电子病历系统还能方便医生同事间的相互学习交流和质量监督（梅奥内部称“金鱼缸式的管理”）。而梅奥对医院预约系统的大量资源投入更是使得整个医院更加高效的运行起来，减少了患者的等待时间，提高了其满意度。（5）正规职业装和医疗场所。梅奥诊所要求医生工作时（非手术时段）必须正规西服加领带，以示对患者的尊重。而梅奥诊所医院大楼的设计都必须材料精致、空间宽敞、采光良好和便于维修清洁。从患者的角度出发，最大限度地减轻医院环境对患者情绪的压抑，以示梅奥诊所对病人的友善与关怀。
小结 梅奥诊所作为拥有150年历史的私立非营利性医院集团，始终坚持并实践其“患者至上”和“团队协作”核心价值观，为自己赢得了“医学麦加”和“全美最佳综合医院”的美誉。梅奥通过一系列医院管理机制的优化设计，包括领导机制、招聘机制、薪酬机制、后台系统机制、着装规定和医院建筑环境等，充分保证医院的发展不偏离其核心价值观的同时，还能不断革新求变，使梅奥诊所能在激烈的市场竞争中长期发展壮大，最终成长为美国首屈一指的医院品牌。
所谓的医疗资源最重要的是医生，尤其是专家资源。专家资源从何而来？医学院、知名三甲医院。一旦公司与医学院或者知名三甲医院达成紧密的合作关系，那么将形成极强的复制模式进行外推。为何？传统的导诊机制来自于下级医院向上级医院的转诊，牛逼的中心医院拥有大量的病员。一旦企业能够绑定这种医学院或者三甲医院，那么他不仅获得了医学院品牌的延展性也获得了足够的病员。一旦企业获得了医学品牌，那么他就可以与外地医院进行合作，他甚至不用自己建设医院而只需要将品牌和医生进行输出来入股，而一旦获得足够的病员，那么他就更快更轻易获得了收回投资的现金流。
通过对社会办医和公立医院改制相关案例的分析，我们看好以下拥有以下特点的公司： （1）拥有独特医学院资源，可利用医学院输出品牌和专家的的上市公司，如信邦制药（依托贵州医学院平台）。这类公司的优势在于控制了医院运营的最核心资源——医生，突破了大部分民营医院发展的人才团队桎梏，形成了公司在医院运营上最核心的竞争力。而拥有类似潜力的上市公司还有北大医药（北大医学院）和达安基因（中大医学院）等。 （2）能与医院专家通过股权合作等手段形成利益共享商业模式的上市公司，如复星医药、信邦制药和恒康医疗等。这类上市公司主要优势在于利用股权合作（激励、授予等）等手段激发医院专家的积极性的作用。综上，我们长期看好能攫取稀缺医学院资源和创新商业模式的企业。
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