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企业知识是企业核心利润源 在中国开展知识管理的首要问题就是找到传播知识管理先进思想方法的切入点，让大家了解和认识到知识管理对企业管理的重要性。这里，我们将通过解析企业的核心利润源来认识知识管理。 1、办企业是为了什么？ 站在不同的角度或位置来看这个问题会有不同的答案。从企业的社会性来看，企业是开展合法经济活动的实体组织。所以对企业投资者来讲，企业是赚钱的工具，他们办企业的主要目的就是为了赚钱，他们时刻关心的是：办企业做什么能赚钱？怎么做才能赚到钱？怎么做才能长期赚钱？他们是为着企业要有利润源来思考企业及企业管理的。对企业中的骨干管理者来讲，企业是他们实现个人价值、取得个人利益的舞台，一方面他们在为企业投资者着想，为企业争取利润，这时他们会想方设法把老板（投资者）的经营思想、经营目标分解为项目、事务和业务，并调集资源、协调关系去推动完成；另一方面，他们又在为自己及自己所属的部门谋取利益，不仅在经济上争取利益，还在个人的能力、前途培养上争取自己的利益。对企业中的基层管理者来讲，他们没有骨干员工那么大的抱负，他们把企业看成是自己取得个人现实收益、锻炼自己能力的场所，他们在领导给定的资源的条件下，一方面努力地达到领导提出的目标而想方没法，这是在为企业争取利润；另一方面他们也要为自己经济利益着想。从上述企业的三个管理层面，我们可以看到，管理都围绕着争取企业利润或个人的利益而展开。实际上，三层管理者都在不同的层面建立和强化利润源。 每一个企业一般都会有多个利润源（利润源就是产生利润的因素，它们可能是材料、工具，也可能是方法、技能、理念等等），而各个利润源所产生的利润额是不同的。于是建立和强化利润源、创造条件使利润源最大化产生利润，这是每一个企业、每一个企业老板工作的核心目标。既然利润源成了企业管理者关心的对象，那我们就有必要搞清楚利润源在企业的特点和产生利润源背后的基础或核心。 2、企业利润源模型 一个企业能产生利润有三个来源环节：一是从客户来；二是从供应商来；三是从企业内部员工来。 三个环节的链条是从供应产品到销售产品，利润体现在供应到销售的产品增值。但每个环节的背后才是产生利润的来源。 客户环节背后的利润源：在客户那里能取得利润是因为我们能给客户提供功能新、质量好的产品。功能新意味着产品有知识含量，特别是新知识含量。举例来说，九五年生产VCD，那时一台VCD能卖到1800元，而每台VCD的利润几乎可以达到900元。这是为什么？因为当时只有那么几家VCD厂商掌握了VCD这种新技术知识，他们卖给客户的是这种新知识。现在一台VCD只卖到250元，且厂商的利润只有十几元，那是因为VCD的知识已经被众多厂家所掌握了，知识已经不新了，没有新知识含量。只有产品的创新，才能有高的利润，这实际是要在产品中加入新的知识含量。所以，在客户环节背后产生利润的利润源是产品的质量和知识含量。 供应商环节背后的利润源：显然，在供应商那里能取得利润是因为我们能取得价廉物美的材料。而价廉物美材料的取得是靠企业的采购部门员工有选择供应商的好办法和与供应商谈判的商务经验，这些办法和经验才是供应商环节背后产生利润的来源。 员工环节背后的利润源：从供应商到员工、再到客户，是产品从进料到加工、再成品的价值和利润实现过程，在这个过程中的每一项工作都是靠员工来完成的。显然，员工完成工作的效能是价值和利润实现的保证，能把工作做好的技能保证了产品的价值，能把工作做快的效率水平才保证了产品的利润。所以说，员工的效能才是员工环节背后产生利润的来源。 但对于决定这三个企业利润源的背后又是什么？这才是企业管理者真正最终应该关心的问题。 3、利润源的背后是核心利润源 把企业三个利润环节背后的利润源进行以下分解： 客户环节：知识含量=原有知识量+创新知识量 产品质量取决于：技术质量+服务质量 服务质量=服务设施+服务方法 供应商环节：取决于：供应商选择方法+商务谈判经验 员工环节：员工效能取决于：决策方法+实施方法+实施技能 显然，原有知识、创新知识都是知识；技术质量取决于技术知识；服务方法代表了企业对待客户的一种认识，它也是知识；供应商选择方法、商务谈判经验，这些也是知识；决策方法、实施方法、实施技能，这些还是知识。它们都是企业知识的不同表现。这一切说明：所有利润源背后支持的基本要素是企业知识。所以说，企业知识是企业的真正核心利润源。 所以说办企业的使命在追求利润，则企业管理就是要建立和强化企业的利润源。而核心利润源是企业知识，这些知识掌握在企业员工手中，那么我们管理的核心问题转变成如何支持员工掌握好核心利润源，即掌握好企业知识。当然，这里的员工概念是广义的，即从企业的董事长、总经理到普通员工都是员工。 4、如何让员工掌握好核心利润源？ 掌握好核心利润源，也就是在追求企业利润。对所有的员工来说 ，就是做好对企业争取利润最有利的每一项工作，但做好工作的概念实际是要把企业的事首先办“对”、然后要办“好”、还要办“快”。 企业的事要办“对”，就是解决企业工作方向和目标的问题，这是首要问题。如果在这个问题上都有错误，那么企业工作做得再多都是白做。我们知道，要办“对”事靠的是领导的决策正确性，而这依赖于能否给领导提供充足的决策知识和决策信息，所以要把企业的事办“对”，就是要管理好企业的决策支持知识和信息，确保领导有决策水平，达到正确的决策。包括企业的经营项目决策、经营产品选择、经营方式、方法的选择等知识。 方向和目标确定了，企业就要靠每一个岗位上的员工把事办“好”，靠的是员工要有把事办“好”的工作技能水平，而技能水平依赖于能否向员工提供充分的岗位技能知识，包括前人的工作成果知识、工作方法经验知识，还有旁人的工作成果和工作经验知识，以及支持工作的信息和基础知识等。所以说，只有把这些知识管理起来，才能帮助员工把工作做好。 企业员工能把事办“对”，能把事办“好”，但没有效率也不行。一天的工作一天做完，就有利润，但要几天才能做完，甚至要更长时间就没有利润了。因此，还要把事办“快”，有效率才有效益。效率靠什么产生？在企业，首先是靠遵守规范制度，按照“绿”灯行驶，不要闯“红”灯，事情就会办得快一些；二是靠协作沟通，利用别人的智慧、别人的能力、别人的经验，不要做重复的工作，才会更有效率。这些规范制度其实是人们对工作行为的经验总结，是企业的知识。协作沟通的过程其实也是在交流和应用知识。所以说，规范协作实际上是把这些知识管理起来，支持员工把工作做“快”。 一个员工能把事办“对”、办“好”、办“快”，这只能说明他有能力。但他要是没有心情、没有热情、不想做事，那他再有能力也无济于事。因此，如何让员工有心情、有热情，也是非常重要的问题。观察一下，我们不难发现，员工有没有心情，有没有热情，关键在于：员工有成绩时, 能否得到大家的欣赏；员工有错误时，能否得到及时理解；员工有困难时，能否得到帮助；员工有疑惑时，能否得到解答；员工有意见时，能否有畅所欲言的场所。这其实是要求有一个员工大家互相鼓励、互相理解、互相关心、互相爱护、互相帮助的工作文化氛围，即要培养这样的企业工作文化，这也就是要把企业文化知识管理起来。 概括起来，我们要让员工掌握好企业知识，建立和强化核心利润源，其实质就是要搭建好企业知识的管理平台，让员工把企业的事办“对”、办“好”、办“快”，还要有热情地办事。这才是我们所解析的核心利润源管理理念。 |
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