上天入地的美团点评，从术到道的王兴...

最近，美团点评CEO王兴接受《财经》记者的一场专访再次刷爆朋友圈。极其锋利和坦诚的对话，让人很是吃惊。

去年这个时候，王兴首次提出“互联网下半场”的概念，迅速成为整个互联网圈的共识，大家都在谈论如何突围流量红利消失的下半场。这次王兴又提出了“4321”理念，表示企业不应该以消灭敌人、获得垄断作为目标，而要接受竞合的新常态，共同合作将棋盘扩大。

一、“4321”理念，为何互联网下半场不应追求一家独大？

“4321”理念是王兴对未来互联网竞争格局的判断。

进入移动互联网下半场，在上半场的一家企业垄断一个领域的情况将很难重现，很多细分领域会经历“多进4、4进3、3进2”的过程，最终格局通常是“三分天下”或“双雄并立”。

皓哥的理解是，多进4的状态就像如今的共享单车、共享充电宝，市场一旦出现新机会，大家便一拥而上，千军万马争过独木桥。

而随着流量红利渐失，App的获客成本不断攀升，资本在竞争中扮演的角色也就越来越重要；诸侯混战最终会演化为由4家公司——财大气粗的BAT和创业公司里的胜者——把控的新格局，今日头条现在就是这样。

但这并不是一个稳定结构，还会有4进3，3进2，比如百度在外卖领域提前出局了，但美团点评和饿了么仍在把市场做大、两家共享整块蛋糕。

我们认为，4321新格局的出现，背后有三点本质原因。

首先，消费者总是喜欢在同品类中有不同的品牌选择。

以可口可乐和百事可乐为例，两者的口味几乎一致，消费场景也完全一样；但因为碳酸饮料的市场足够大，加上消费者对品牌的不同认知，让两家企业谁也不能绊倒谁。无论是百事还是可口可乐，只要坚持提供好的产品，都能过得很滋润。

其次，企业本质上也希望上下游的市场足够分散，以获得更大的议价权。

如果产业链的上下游出现了一家独大的局面，处在中间的公司会想办法扶持垄断者的对手，以免自己被扼住咽喉。想当年，

微软对操作系统实行了绝对垄断，行业大部分利润被其收入囊中，下游的PC品牌制造商只能唯微软马首是瞻，回想这段历史仍让无数企业不寒而栗。

最后，不同于在全国有网络效应的微信，外卖、酒店旅游、打车等O2O业务只能做到区域性的网络效应。

以滴滴为例，每个城市之间的业务是独立发展的，上海的乘车需求即便增长10倍，也和北京的司机没啥关系，只有上海本地司机会受益。

北京的滴滴司机多了10倍，也不能满足上海乘客的打车需求。O2O的网络效应只能在一定的区域范围内触发，任何一个品牌要实现全国性的绝对垄断都很困难，这为多品牌的共存创造了机会。

所以，未来的各个互联网垂直领域要再诞生像腾讯、百度这样赢家通吃型的公司，可能性会更小。不论你是谁，在下半场都不要指望完全消灭敌人，而是要接受竞争合作的新常态。企业应该从存量的拼杀中跳脱出来，共同合作，赢取增量。

二、美团点评应对竞合新常态的商业哲学

面对下半场竞合的新常态，跨领域多业务的协同战略，将比单一业务的公司更有竞争力。

在科技变革的前半段，失败的风险非常大，所以需要采用小团队、低成本的路线，快速试错和探索，不断拼杀、搏出机会。

但到了后半段，红利变小，企业更追求稳中求进的发展，协同作战和整合成为了释放红利的新方式。此时，进行多业务协同的公司会比单一业务公司更有优势。

企业通过多业务整合的打法，能让各业务的流量、用户大数据、企业级工具等产生极强的协同效应。

比如2004年的淘宝就将自己定位为一个什么都卖的跨领域大平台，而不是专注做女装品类或家电品类。如果只是一个专注于家电的平台，用户在淘宝买了电饭煲后，平台顶多能推荐他购买其他的家电产品。

而如果是全品类平台，围绕用户购买电饭煲的消费行为数据，淘宝甚至可以推荐用户大米粮油、厨具等一系列不同品类但强相关的商品，将同样特质的流量和用户数据进行多次利用变现，同时也提高了用户体验。

在竞争惨烈的O2O领域，美团点评用良好的成绩验证了多业务协同战略的有效性，在各个核心领域都做到了数一数二。

例如在外卖领域占56%的市场份额，行业第一；到店餐饮和猫眼电影也都是行业第一；在被巨头霸占多年的酒旅业务，美团点评的间夜数（入住房间数*入住天数）也已经超过携程。

三、王兴的变化——由“术”向“道”的升维

对比小晚对王兴前后一年半的深度专访，皓哥感受最强烈的是，王兴的认知格局已经从“术”上升到了“道”的层面。

4321和竞合新常态的两大核心认知，正是来源于他不在乎短期内一城一池的得失，更专注于事物的本质。

以前的王兴谈得更多的是“四纵三横”，讲的是“术”层面的业务逻辑。他曾经很焦虑，在每个领域都要和人竞争，在每个城市都要和人抢地盘，四面楚歌。但现在的王兴似乎已经跳出了“竞争”的状态，把战局当做棋局在下。

很多人在意一城一池的得失，生怕一着不慎，满盘皆输；而王兴着眼的已经不再是在棋盘上“落子”，他看到的是整个棋盘在不断地扩大，这才是今天真正的机会所在。这也是为什么他的关注点能够升维到企业定位和世界观的层面。

外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票……面对似乎包揽了一切业务的美团点评，记者小晚抛出了“美团点评的边界在哪里”的问题，而王兴的答案也很漂亮：“太多人关注边界，而不关注核心”。

以皓哥的理解，在王兴口中“边界”之所以不重要，是因为核心在于聚焦和服务好目标用户，持续为他们创造价值，并在供给侧提升效率与体验。

你只需要去用心服务好你的用户，去不断地迭代不断优化C端的体验，去帮B端提升效率，去打破信息不对称，去完成交易闭环，去做这些对的事，坚持为用户创造价值，那其实你根本不care别人是不是会灭了你，因为能毁灭你的只有你自己。

此外，王兴的“道”还体现在其“不可胜在己，可胜在敌”的竞争哲学。

王兴的过往经历，几乎代表了人们关于商战甚至是战争的一切想象：攻战杀伐、合纵连横、趋利避害、权衡均衡……他的竞争哲学，也蕴含了其对战争的理解——“不可胜在己，可胜在敌”，“胜可知，而不可为”，出自《孙子兵法》。

你做得足够好，顶多能使自己立于不败之地，但“没有输”并不代表你就已经赢了，只有当你的对手摔跤犯错，你才有胜利的机会。因此，战争不单是由拼搏和牺牲组成的，更多时候需要的是忍耐和煎熬。

有人说美团点评是把对手熬死的，其言不假。在美团点评的千团大战和刚进入酒旅市场的时期，别人在打仗在烧钱，美团点评在等待和观察，这就是王兴的竞争哲学。

他坚持为B和C端提供更好的服务，并且相信只要耐心，足以熬死许多竞争对手；同时静待对手犯错的决胜时机。即便对方绊了一跤，最终仍然屹立不倒，也要接受竞合的新常态，因为王兴已经清醒认识到，棋局没有终局，竞争也会一直存在。

总体来看，美团点评之所以会成为今天的美团点评，服务几亿的用户，没有一套竞争哲学是做不到的，这也是从“术”到“道”升维的过程中才会有的思想境界。

四、结语

皓哥认为，十亿百亿美金的独角兽公司赢在风口与战略的执行力，而在千亿美金的路上需要的是从“术”到“道”的升维，这也是王兴在最新一次专访里提到的三个重点：上天、入地、国际化，表面来看业务布局杂而广，但抽象出来的本质其实是井然有序、成竹在胸。