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华为为什么能这么成功？我们可以列举出很多关键要素，比如企业家精神与灰度领导力，正确的价值观和战略方向的执着，独特而有效的知识性员工价值管理模式，以市场为导向并持续进行的研发投入，建立以客户为中心的管理平台，以奋斗者为本的高绩效文化与开放学习机制……. 但从人才管理的角度来看，最关键的要素是，华为找到了一套管理员工的好方法。这套方法让华为成为了人才吸纳、聚集的中心；让华为的16万员工没有变成我们所讲的“奴才”，而是变成了一批英勇善战的“狼性战士”。这就是华为凝聚人才的四大法宝：桃子、绳子、鞭子和筛子。 吸引人才的桃子 任何一位人才到任何一家企业工作，都是受特定利益驱动的。我将人才们希望从企业那里获得的利益称为“桃子”。企业只有愿意并有能力给予人才们想要的“桃子”，才可能吸引到众多的人才，并从中挑选出自己想要的优才。 所以，人才甄选是人才管理整体工作中的首要工作。有了可选择的人才时，其他一切管理办法都好使。 华为除了招聘大量有经验的人才以外，最主要的还是以招聘应届毕业生为主，然后让他们从基层一步一步往上发展。这样做的最大好处是，应届生“一张白纸好写字”，这便于把华为的价值观装进人才们的脑子里。这是人才管理中最“狠”的一招。 当然，优秀人才凭什么愿意到你的企业任职呢？这是很企业都比较头疼的问题。华为是通过以下三点吸引人才： 第一、通过企业发展愿景和品牌影响力，让人才对未来有丰富的想象空间； 第二、给人才以有竞争力的收入（工资、奖金、TUP和虚拟股权收益）； 第三、给人才提供良好而又多样的学习与成长平台、职业发展机会。 捆绑人才的绳子 任正非在《华为的红旗到底能打多久》中说道： “公司与员工在选择权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力…… 由于双方的权利是对等的，也就更有利于矛盾的协调…… 企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干，若不好好干，你随时都可以离开。” 看似没有用“绳子”来“捆绑”人才，实际上华为的人才管理机制才是最高明的“绳子”。 一是企业文化： 这是最高明的人才捆绑策略，是精神（价值观）上的“捆绑”。 二是薪酬福利： 它给人才们的暗示是，在华为工作，如果你能满足公司的要求，你就有可能获得优于其他企业的金钱回报，这是物质利益的“捆绑”。 三是发展平台： 在华为，人才不仅拥有自主选择工作的权利，而且拥有轮岗学习和其他多种学习机会。而且，华为为优秀人才的升迁提供了三条清晰的通道（管理、技术和项目），这对那些希望获得职业成功的人才极具诱惑力。 抽打人才的鞭子 “鞭子”主要是用来“抽打”人才，让人才不断进步，促使人才为企业创造更好的业绩。前者是让人才有工作意愿和工作能力，后者是让人才为企业（也是为人才自身）创造价值。 华为的“鞭子”，“会让员工感到痛苦、煎熬并铭记终身”。就像华为员工自己说的，“特苦、特累，考试特多。”但也是这个“鞭子”，驱使着员工不停地往前进。 华为主要从两个方面来“抽打”人才： 1 对人才能力的“鞭策”。 华为对人才的培养主要分为这样几种形式：新员工入职培训、全员导师制、企业文化培训、在岗学习、轮岗学习、后备干部培养、倡导员工自主学习、职业生涯通关培训，等等。华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。 华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有通过严格的培养，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力；只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩；只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。 2 对人才动力激发，重视绩效管理。 华为的绩效考核的基本过程为：制定绩效目标→建立工作期望→建立目标任务指导书→绩效形成过程指导→绩效考核→绩效面谈→制定绩效改进计划。 看似与其他企业绩效无根本区别，但这是华为任何一位人才是否能够在公司“存活”的唯一依据，而“末位淘汰制”的唯一尺度就是绩效考核结果。 淘汰劣才的筛子 有绩效就有考核，有考核就有淘汰。通过淘汰，来完善人才的优化。杰克·韦尔奇说过一句话，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。 因此，在不少企业都疑惑是否还要推行末位淘汰制的时候，华为坚定不移的一直执行。 华为的末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——2-7-1法则（虽然实际上是A、B、C、D）。即：把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。“C类员工必须走人”。 华为的“筛子”遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是，华为却一直坚持。如果没有包含退出机制在内的双向激励手段，华为就不会激发出人才的危机意识，也不可能把巨大的市场压力传递到每个员工的神经末梢。 |
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