 CFO人开讲是CFO俱乐部开创的财务人经验分享栏目。CFO俱乐部专注CFO人才培养和人才传输18年，为近万名财务精英匹配30万以上年薪CFO岗位。为年销售10亿以上企业提供融资路演、渠道嫁接、财务体系建设和财务部绩效考核服务。 我是郑治,当时就职于深圳市凯恩投资控股有限公司，帮助公司实现了绩效考核推动员工自我管理，下面分享一下我的经验。  >>> 一、历史情况 我公司自1993年起一直从事化工贸易行业，2003年以前化工行业一直发展得很好，公司也利用这一波化工行业的兴旺赚到第一桶金；2004年-2009年，化工行业处于瓶颈期，公司业绩上不去，货款难收，员工工作状态也处于疲态；当时对于销售人员实行的考核分月度和年度，月度考核指标为：销售目标达成率、准时回款率、客户拜访情况（一周不能少于3家），员工工资六四开，40%用这种方式来进行考核；年度的考核基本属于拍脑袋，看谁的销售业绩多，谁的年终奖就发多点，也没什么具体执行标准。 二、形势迫使改变 2008年四季度起全球金融危机，延续到2009年，公司业绩上不去，货款收不回来，资金周转变得异常紧张，迫使公司不得不做出改变。 三、改变后的现状——月度考核部分 当时处在那个节点，结合贸易公司业务现状，针对贸易业务的两个关键点：毛利率及资金需要快速周转，财务部设置了对销售人员的考核方案，该方案的考核公式为：销售人员的提成=按时回款金额*提成点数*实际毛利率/目标毛利率。按时回款金额是指按期回款金额以及逾期15天以内的回款金额，逾期15天以上的回款归零，不计算提成。提成点数根据不同产品参照同行业水平来设置。目标毛利率为公司要求达成的毛利率。提成点数和目标毛利率设置要合理，不能太高也不能太低，否则起不到激励作用。实际毛利率为销售人员实际达成的毛利率。 四、改变后的现状——年度考核部分 上述月度考核方案没有考虑销售团队的费用，为实现开源节流，这一点就体现在年度考核中。结合公司总部对贸易公司的利润目标及对下一年度的业绩预测，财务部通过财务预算给出各销售团队年度直接利润目标，超过利润目标的25%奖励给销售团队。销售团队内部分配方案，主要按各销售人员的毛利贡献额占销售团队总毛利额的比例来分配，个人直接利润为负值的，不参与分配。分配余值作为销售团队下一年度的团队活动费用，这样作为团队建设的团队活动费用也基本解决了。 五、业绩稳步增长 自2010年公司执行上述两套考核方案以来，完全改变了以前老板以及财务部整天要求销售人员催款和要求销售保持一定毛利率的情况（在这种情况下，销售价格经常需要报批，增加了无绩效的工作量），变公司要求为销售人员的自我约束，实现了从公司管理到销售人员自我管理的巨大改变。执行上述方案到现在，公司各项经营业绩都处于比较良好的水平，在大环境不好的情况下，公司净利润也一直相对保持稳定。 ⊙以上内容版权归微信公众平台「CFO俱乐部金财全」所有，财务精英聚集地，如需转载，请务必注明。 |
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