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1 一场HR团建，引发对于培训的思考 前不久，我所在的企业组织一场由各业务HRBP与企业大学的一次拓展团建，期间有一项讨论培训这个话题，围绕：“我们的客户是谁？客户的痛点是什么、客户想要的什么？以及下半年如何打造培训的爆品？ 头脑风暴期间，负责人才学习发展总监很细致的听取了来自各业务HRBP对于企业大学的建议，最终达成了两点共识： 第一，现目前开展的领导力培训课程过于高大上，对于业务的帮助效果不大，如何围绕业务需求展开培训调研，实实在在的设计几门接地气的课程，例如当前迫切的需求有：如何提升业务一线管理者管人带队伍能力？如何与下属进行绩效辅导沟通等等； 第二，企业大学培训经理缺乏对于业务DNA的理解和感知，如何及时、有效捕捉到业务的培训需求，建议负责对接各业务线的培训经理下沉到各业务部门，参加业务部门的业务经营会议，与HRBP这条线形成双向互助通道获取需求并相互交流。 在伙伴讨论中，CHO走进来认真听取我们的讨论后，提出了两点建议与期待：“目前的企业大学培训还停留在课程管理上面，虽然也有领导力方面的培训，但对于业务的促进还有很大改善空间，我们如何围绕业务需求设计培训，进行学习转化；其次，如何有效识别培训需求，区分我们客户要的是什么？要是能力都可以通过培训提升，那培训太简单了”。 2 组织学习发展面临的现状痛点？ 上述这些现状实际上在每家企业或多或少都似曾相遇，学习、培训及人才培养如此重要，但非常遗憾的是：由于在人才的培训、评估体系、方式、方法还没有完全形成自己的最佳模式和实践，绝大多数国内的企业培训实际效果并不理想。曾经和不少培训的伙伴交流，给我一个最大的感受，在课程开发和讲师选拔方面确实是行家，但在培训学习转化方面让却让他们很是尴尬。
在培训的价值呈现认知上，误认为培训是解决问题的万能钥匙，技能达不到要求-培训，产品质量出现问题-培训，服务出现问题-培训，业务大幅下滑-培训，只要出现问题，就归因HR培训没做好，只要想到解决问题的方案，就会想到培训。 这个锅，作为做组织学习发展的您，肯定不想背吧？ 以上误区，把培训当成“狗皮膏药，哪些疼贴哪里，实际上培训不是万能的。 借用上文那句话，要是所有的能力和现状问题都能够通过培训提升，那培训太简单了。 我们必须要明确的区分提出培训需求客户背后的诉求点是什么？哪些是哪些通过培训提升的，哪些是在业务中通过项目锻炼提升的，哪些可以借用外部机构的力量提升的，哪些是参训学员自身提升的，哪些是管理者或一线经理给予绩效辅导和反馈提升的，实际上影响学习转化的关键三个因素有:学习者、学习活动及组织的环境。 在企业中也会发现很多企业高管对于对培训学习价值充满热情，但目前的现状是：组织并不认为培训是必须的，业绩和生存才是第一要务，只要当相比其他工作，学习能为业绩作出更多贡献的时候，它才能是必不可少的，这也与那些倾向于将学习目标与业务目标分开的观点截然不同。所以，转变的关键在于不能为了学习而学习，企业培训学习应有助于企业在市场竞争中获胜。 换句话说，当我们在问“我们能否有效地实现学习转化时，我们首先应该问”组织的培训学习活动是否有助于公司业绩目标的达成。 事实上，当下的组织学习发展也面临着三个最基本的挑战： 第一，如何将学习与业务连接。理解业务和战略目标，并能够设计有效的学习活动，更直接、更有利的支持业务目标的实现。 第二，提升学习的影响力。建立组织中的学习基础架构，将其与组织中的关键人员和业务流程相连接。 第三，促进真正的学习。理解并应用多种学习形式，这不仅有助于提高员工的个人绩效，还有助于培育组织的学习氛围，学习将作为员工工作开展和发展的自然结果而非发生。 3 如何基于业务视角出发，促进有效学习转化 一、将学习与业务相连接 要使学习与业务目标保持一致，需要系统地看待组织绩效，而组织绩效在本质上又与组织的情境度相关。为了对业务有所贡献，需要清晰的理解组织的关键战略目标，并能够给予战略和业务需求设计学习解决方案。资源是相对稀缺的，如果企业的CEO、高管团队或一线经理等利益相关者不觉得学习非常重要，那么，它将注定处于从属地位，学习转化的期望将很可能是竹篮打水一场空，因此主要的挑战是清晰地识别并理解战略目标，并从利益相关者的角度来设计学习活动。 对于组织学习发展来说，如何基于业务视角将工作重点放在与业务保持一致以及对业务的影响上。有效的学习解决不仅能够识别影响业务发展和员工成长的关键因素，还能增强企业的现有能力，进而发展新的能力 ，可以从三个关键点着手： 首先我们要能够去捕捉企业的变化。因为业务的变化一定是每年都会有的，有的可能会剧烈一些，有的可能会平缓一些，只有当我们能够捕捉到这些变化，才能够抓住一些战略性的机会。这里面有几个方面的变化需要关注，它们背后都蕴含着大量的组织和人才建设的需求。 第一就是公司的产品发生了变化。举个例子：比如IBM，其实IBM在上个世纪93年、94年那时候整个公司濒于崩溃，两年连续亏损将近一百亿美金。然后郭士纳上任以后对公司做了一个整体性的战略定位的调整。这个调整就是从原来的“卖产品”到“卖整体的IT解决方案”。因为他的很多大客户都认为，卖产品很容易，但是这些产品的整合、软件的整合很难，所以希望有一个公司能够提供完整的IT解决方案。 郭士纳就发现，其实IBM是全世界范围内少数的两三家能够提供完整IT解决方案的公司之一，所以他们就做了这样一个转变。那么这就意味着IBM为客户提供的产品和服务发生了变化，而这个变化传导到整个公司的话，很显然有一个岗位的人员能力的要求跟以前比是截然不同的，这就是他们的客户经理：卖产品的销售能力，跟卖解决方案的销售能力是完全不一样的。 所以他们就邀请了一些专家来研究“解决方案”的销售流程，做了最佳实践的萃取和提炼标准化，然后围绕这个流程设计了一个培养项目来提高大家的“解决方案”的销售能力。 第二个方面就是客户的群体发生了变化。当客户发生了变化以后，对我们来说也会有一些新的要求，最重要的一点可能还是对我们一线的销售会提出一些新的需求。当然这里面还会有各种各样的情况。例如：有一次在跟做零售的培训经理谈到，他所在的企业是做女装的，后来直营店铺的定位发生了一些调整。原来是做普通款，现在做的是高端产品。那很显然，这个产品变化本身所带来的一个问题就是客户的变化，他们的客户就变成了新的消费群体，那么跟这个群体打交道所需要的能力，对店员和店长来说很显然就是不太一样的了。 第三个方面就是组织快速扩张时对人员能力提升的需求。比如说快速扩张时，后备梯队的能力建设、人才的招揽、包括空降兵的融入等等这些方面，其实在企业当中都是会面临很多的挑战的。 所以，这是我们要考虑的，我们要敏锐地去分析，明年或者对前年最大的变化在哪里，然后我们围绕这个变化去思考我们组织学习发展工作，重心或者关键的议题是在哪里。这样，我们才能够把握住业务的需求和关键点，让组织学习发展的工作更好地贴近业务、贴近战略。 二、提升学习的影响力 为了使学习在组织内得到认可，它不能仅仅是一项孤立的活动。如上文所述，它必须以公司战略为出发点，并能辨识出其面向的内部客户，进一步说，考虑到大多数企业中的现实情况，组织学习发展部门最终要解决两个核心问题：谁愿意并且能够支持我们的学习计划？如何能使学习在公司获得自上而下的关注？审慎地思考这两个问题，可以帮助我们确定学习的目标和地位，而这将促进学习的转化。 组织是有差异的，不考虑人和流程的因素，认为某个特定的学习方案在所有的组织中都会取得成功，这种想法是非常值得反思的，有句话常说“最佳实践是别人家的实践”。因此，要想实现真正效果的最大化，关键是要与公司的绩效管理、继任者计划、梯队人才培养、关键岗位IDP等人力资源活动紧密联系起来。 三、促进真正的学习 培训界对于什么会影响人们的成长和发展或者说什么可以被称为“真正的学习”，还没有达成共识，根据创新领导力中心和其他调研机构研究表明：很对对职业经理人职业生涯的成功至关重要的因素实在课堂之外获得的，诸如挑战性的工作任务、好的直属上级/导师或一个有利于成功的组织氛围，这些因素的作用很明显大于培训和教育。 没有实践就没有培训，培训要从实战出发，学以致用。急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不用讲怎么当将军。 当然，很多人会实践，如果没有理论的实践，实践一百次还是实践，学习实践，重在领悟，而不是重在过程。 培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计，谁培训了马云，谁培训了任正非？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。 激发组织的学习意愿首先要从学习者自身出发，若想促进真正的学习转化发生，学习者必须清楚自己的需求，如果学习者本人并不关心，那么学习将很难发生，当学习者无法忍受自己的不胜任时，真正的学习就会发生。 作者：袁寒林，来源：寒林闲谈 |
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