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如何有效治理屡审屡犯的“牛皮癣”，加快审计成果转化与运用，不断提升审计价值，是当前内部审计工作所面临的一个重要课题。对此，笔者认为要以机制建设为抓手，并分整改发起、整改实施、整改完成和后续评价四个阶段，强化审计问题整改全流程管理。 一、整改发起阶段，重抓分类分层。 问题整改发起阶段，审计部门要对审计发现的问题，界定整改难度，确定整改主体，提出整改意见和整改期限。同时，及时纳入问题整改台账，并进行问题编号管理。 （一）实施问题分类管理制。笔者认为问题能否整改到位，关键是要“对症下药”，也就是首先要从源头上剖析问题的成因与性质，并在此基础上确定相应的整改时限，做到能马上整改的必须即时整改，不能马上整改的要有明确的整改时间（进度）要求等。为此，笔者建议从问题成因（性质）和整改时限两个要素着手，做好审计问题分类管理工作，具体可分为即时整改类、限期整改类、历史遗留类三大类：一是即时整改类。一般属操作类风险，主要是操作人员合规性、责任心等不强造成，且被审计单位可以完全整改和立即整改的问题。二是限期整改类。一般属管理类风险，主要是管理不到位、机制制度缺陷等因素造成，原则上被审计单位需依据专业处理意见，或者制订整改计划，落实工作措施，并限定整改时限，按进度完成整改的问题。同时，限期整改类又可以细分为业务管理类、机制制度类和重点关注类三类。其中业务管理类是指未严格执行国家法律法规、上级及本单位规章制度所导致的问题，且需加强管理，严格执行，问题可不重复发生；机制制度类是指工作机制（体制）不完善或者制度本身不足（包括缺乏可操作性等）所造成的问题，需弥补系统缺陷，不断降低问题发生频度和额度，待相关机制制度健全后不再发生；重点关注类是指当前或者某一特定阶段管理层关注的热点、难点、风险点，如员工行为方面等，并需要通过内部政策支持、有效资源供给，可以重点整改的问题。三是历史遗留类。是指特定历史条件下形成并遗留下来的，很难清理处置，需要被审计单位多方协调，包括内部给予政策倾斜、资源支持等，或者依靠外部力量方能择机处理（整改）的问题。在实际工作中，可通过下发《整改通知书》，标明整改问题所属类别，同时明确不同的整改时间要求，改变“一刀切”的传统做法，不断提高整改时效。 （二）落实整改主体分层制。问题分类后，下一步就要有效落实整改主体，这也是整改“落地”的组织保障。一般而论，被审计单位或者被审计对象所在单位，就是整改主体。但由于审计项目实施层级不同以及问题类别不同，整改主体也应有所分层。同时，也应着力发挥业务部门的专业优势和主观能动性。为此，笔者建议将项目分为以下三个层面，分别明确整改主体：一是第一类项目。即由本单位立项并组织实施的审计项目，包括上级统一安排但由本单位自行实施的项目。具体以本单位下发的审计整改通知书为范围，收文者即整改主体。二是第二类项目。即上级部门对本单位实施的审计项目。具体以其下发的审计整改通知或审计报告为范围，其中涉及本级层面的，本级相关职能部室为整改主体；涉及下辖层面的，下属机构及本级相关职能部室同为整改主体。三是第三类项目。即领导指定的、由审计部门牵头负责督促整改的审计（检查）项目。具体以该项目检查组下发的整改通知或检查报告、监管意见等为范围。有整改任务分解表的，牵头部门为整改主体；未制定分解表的，参考第二类项目的标准明确整改主体。此外，应充分考虑问题的类别。如机制制度类问题，虽然问题发生在被审计单位，但往往根源在于其上级管理部门出台的制度缺陷，所以被审计单位及其上级相关职能部室应同为整改主体等，从而有效体现顶层设计的管理理念，促进共性问题全面整改。 二、整改实施阶段，做好进度监测。 问题整改实施阶段，审计部门要依据问题整改台账，对整改过程实施精细化跟踪与管理。 （一）整改进度通报制。审计部门可以采取审计通报、审计公告以及专报等有效载体，在适当范围内对审计发现的问题和整改情况进行通报或公示，使整改“公开化”“透明化”，并置于广大干部员工的监督之下，提高整改成效。此外，还可以采取整改联席会议制。即由审计委员会等牵头，定期召开由审计部及相关职能部室负责人参加的联席会议，听取审计整改落实情况汇报，研究解决重大问题整改事项，如机制制度类、历史遗留类问题等，充分落实问题整改专业负责制。 （二）审计双向约谈制。即审计部门与被审计单位之间，可以就审计发现的问题、整改落实、责任追究等情况，进行相互约谈。其中对屡审屡犯、整改不力等问题，审计部门可对责任人和分管领导进行审计约谈，或落实被审计单位“一把手”对责任人实施审计谈话等。同时，被审计单位也可以就问题成因重新核实、问题性质准确界定以及整改过程中面临的困难等，与审计部门进行交流反馈，以确保问题整改意见更贴近实际，更便于操作。同时，拓宽沟通渠道，增进彼此理解，不断形成整改工作合力。 三、整改完成阶段，强化销号管理。 问题整改完成阶段，重点要落实问题整改销号制，对符合整改要求的，依据问题整改台账办理销号手续，实现问题“整改一项、确认一项、注销一项”的管理目标。为此，笔者认为重点要做好以下两项工作： （一）明确销号标准。笔者建议要以“定量为主、定性为辅”的原则，并依据每个问题的整改情况，定性为完全整改、基本整改、部分整改、未整改四个档次。具体评判标准如下：“完全整改”即完全达到整改通知等提出的要求；“基本整改”即达到整改通知等提出要求的50%以上，且剩余风险能被接受；“部分整改”即虽未达到整改通知等提出要求的50%以上，但已采取整改措施，部分达到了整改要求；“未整改”即问题并未纠正，包括表面整改而实质上原有风险并未得到有效减弱。 （二）规范工作流程。整改主体对已完成整改（完全整改）的问题，发起问题整改销号流程。收集问题整改佐证材料，并填写问题整改销号单，经单位分管领导审批同意或签字确认，并加盖公章后，送审计部门办理销号手续。若被审计单位及其上级相关职能部室同为整改主体的，被审计单位应先报上级相关职能部室审核。职能部室应从专业管理的角度，审核确认问题整改情况。对不符合整改要求的则退回原单位继续整改，对符合整改要求的则加注销号意见，送交审计部门办理销号手续。审计部门依据问题整改台账，对不符合整改要求的则退回原单位继续整改，对符合整改要求的则按规定办理销号手续。 四、后续评价阶段，探索质量评价。 整改后续评价阶段，重点要落实整改质量评价制。笔者建议由审计部门采取审计整改综合计分制的方法，就审计项目的整改质量，对整改主体实施年度综合评价。具体做好以下几项工作： （一）量化评价标准。审计整改综合计分采用百分制，设置单个问题整改标准扣分（如5分），并依据每个问题的整改情况系数及难易系数，依次计算单个问题的整改扣分，按年度汇总计算出被评价对象的审计整改综合得分。一是整改情况系数。划分为完全整改、基本整改、部分整改、未整改四个档次，分别对应系数为0、0.3、0.7、1。二是整改难易系数。划分四个档次，系数为0.3、0.5、1、1.2，分别对应历史遗留类问题、限期整改类问题、即时整改类问题、容易整改但屡审屡犯的问题。同时，拓宽报告渠道。要运用多种载体，如通过审计专报或评价报告等方式，将当年审计整改质量评价结果上报董事会、监事会和高管层；采取审计通报等形式在全辖层面进行披露，着力正向引导。同时，将有关评价结果在下一年度相关被审计单位内控评价报告、经济责任审计报告中予以披露，畅通沟通渠道，形成工作合力。 （二）强化结果应用。一是与内部控制评价挂钩。依据当年整改工作质量（审计整改综合得分），将被审计单位划分为优秀、良好、及格、不及格四个等级。同时，该等级划分与下一年度被审计单位内控评价相挂钩，对优秀、良好、不及格三个等级，直接在其内控评价得分中分别加2分、加1分和扣2分。二是与管理目标考核挂钩。纳入被审计单位年度管理目标责任制考核，实行以分计奖。对审计整改综合得分为全辖平均分的得基本分，满分的得最高分，其余按比例得分。同时，对采取新方法、新措施、新做法等认真落实整改，并且成效显著的，酌情加分。此外，还应引进责任追究制和工作督办制，进一步提升整改质量。(浙江余杭农村商业银行倪卫东) 责编：王玺，责审：王汉，美编：王玺 |
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