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进入咨询培训领域以来，走访过大量的企业以及与老板和HR交流调研发现，绩效管理几乎是最近10年来应用最为失败的管理工具，那么绩效管理在国内失败的根源是什么？国内的企业到底适合什么样的绩效管理？ 携君管理咨询、《安氏绩效模型》创始人《业绩倍增系统》首席训练导师安权先生和您一起探讨这个问题。
安权先生分析认为，绩效推行失败的主要原因有以下6个方面： 1、企业“企业战略层+企业运营层+执行层+执行力层面”四个层面的体系不健全 战略层不健全 既是意识问题也是技术问题，因为没有一个管理技术可以帮助你做出战略决策，所以能干嘛？应该干嘛？想干嘛?敢干嘛？适合干嘛？不得不干嘛？到底干嘛？这个问题只能留给决策层来解决，外部机构只能提供相关咨询工具和业务上的辅导，最终决策问题还是需要企业高层来解决。 运营管理层面 如何通过运营架构来实现战略目标和设想这个有一定方法，但遗憾的是大部分人都没意识到，虽然说公司在挣钱，但并不清楚如何低成本高效率的挣钱。 执行层面 基础的目标分解、预算、计划、基础管理必须有，可以不体系可以不健全，但不能没有这个意识。 执行力层面 执行力问题一直困扰着中国的企业，安权先生曾经咨询过一家国企改制的企业，战略目标制定的很科学，运营系统也构建的很完善，运营策略和方法也不缺，但最终的战略目标都大幅不能实现，甚至相去甚远，原因在哪里呢？其根本就是缺乏战略执行策略和方法，企业大部分员工连最基本的上下班制度都得不到有效执行，谈何战略谈何运营。 这四个层面的问题都是高层的问题，不解决好这些问题为绩效推行奠定基础，如此就去推行绩效，很难获得一定程度的成功。 安权老师郑重指出绩效管控只是个激励工具，而不是拿来衡量好人坏人，发发奖金而已，绩效管控的核心在于通过绩效的实施找出差距，制定新的改进措施，同时激励员工去不断的实现和挑战更高的业绩指标实现。
2、绩效为谁服务 企业绩效为谁服务经过了很多阶段，从股东，到中层、到员工，到客户不管是取投资回报率的财务指标，关键任务还是执行力指标都需要想清楚，绩效为谁服务。 你如果想着可以讨好所有人，那就错了，那样你的企业绩效会很难看。所以为谁服务就是为谁服务，立牌坊就是立牌坊，一个小企业做好了就是为社会承担了责任，因为你解决了起码的就业问题，股东想挣钱也没问题，但别对员工、客户太苛刻就行，很多绩效失败，就是因为想的太好了，想对谁都负责，最终over了也没法负责了，对自己负责就是对别人负责，没学会跑先别着急跨栏。
3、企业的核心能力认识 国内企业不是垄断的就是胆大的，鲜有对自己很了解的。 看别人卖红薯自己也就卖，他卖5块我卖4块5，也能挣点钱，他说他的红薯是有机的，我说我的是绿色的，谁也不会一下子把谁挤兑死了。 这是中国企业存在的普遍现象，“他活”而非“自活”。因为市场环境使你存活下来，而不是因为你有啥特殊的本事。所以国内企业对于自己的核心能力认识普遍不足。最杯具的是，我见过很多企业把明显的非核心能力当做自己的核心能力发展，死的很快，还不知道自己是怎么死的。 一个企业的能力跟人一样，是有限的，别以为你是神，所以适合干嘛就干嘛，不要想着自己啥都行，无所不能。核心能力不清晰表现在绩效上就是指标怎么也弄不完啊，这个也重要那个也重要，最后全都不重要。想发展的能力，最终淹没了，绩效也就失去了价值和导向性。 在此说个题外话，2007年浙江一位做卫浴产品的老板在卫浴领域规模做大之后就进军地产界。当然在地产领域也赚了点钱，最终欲望无限扩大，想进入生物科技领域。 问安权老师：“我想进入生物科技领域。”安权老师就反问：你现在手上有相关的人才吗？你的市场在哪里？你的主要竞争对手是哪些？ 最后这位老板说：“这些东西目前都没有，但我可以创造啊！”结果项目启动后，也差不多在安权老师预测的时期里叫停，投入的8000万最终获得一栋还未装修的厂房。
4、人力资源为主体的绩效管理注定失败 人力资源作为绩效主体的绩效管理鲜有成功的。 这不是对HR部门有偏见，而是因为现实情况决定的，因为现在的企业普遍还是人事管理的阶段，对于人力资源的认识有限，得到重视的非常罕见。 同时，人力资源的人也不争气，成天沉迷在几大模块，技术的细枝末节中，洋洋自得，反而脱离了自身企业的业务（安权老师每次在课堂嘶声力竭的呼吁，做HR的如果在办公室里待得时间超过30%的时间的话，做死也高不到哪里去，混不出什么名堂）。不与企业各业务有深度结合的人力资源安权老师认为都可以解散了，因为这还是人事管理，不管你整了几个模块，做了多少咨询，都没招聘几个有能力的人对公司有价值。 你让一个企业内的外行人管理业务目标，帮助大家分析绩效，组织业务目标能实现简直是痴人说梦，他们只会把绩效管理做成考核，当然你如果内心就是要一个考核，这样你也很如愿，但对于绩效改善啥的并不会有太大帮助，理想的主体部门应该是管理企业经营的部门，这样的部门才应该是全公司的神经中枢。
5、工具和方法层面的单一性 从安权老师多年咨询实战验证，现在90%的企业都不适应KPI的方法。特别是中小企业，管理基础很弱，盲目应用只会打击一大片，鼓励没用的一小片。 所以我们需要找到更好的工具和方法，不要动不动就上KPI，这个工具和方法在理论界其实有很多，但在实际应用中有两种类型。 一种是以测量目标完成为基础的，如KPI的方法。 一种是以测量任务完成为基础的，如DOAM。 这两种方法本身都没有错，关键是看你怎么用，用在什么环境下，我看很多领先的世界500强公司都没有一个销售额1个亿的公司弄的指标复杂，同时绩效相对刚性，不管你说他是考核还是管理手段，在人的潜意识里，他就是把尺子，所以还需要企业有很多相对柔性的方法匹配，才不会导致绩效主义，索尼死于绩效主义就是很好的反面例证。比如企业文化、任职资格、培训培养等。 那么到底什么样的绩效模型才是最适合中小企业的绩效模型呢？在此安权老师推荐使用经过十五年沉淀，上百家不同规模不同行业的企业广泛应用且获得企业认可的《安氏绩效模型》。 它倡导企业全员围绕战略目标（年度经营指标）来工作，将年度目标进行层层分解直至分解到每一个岗位，那么要实现这些目标需要良好的过程监管和衍生出来很多关键事项的工作任务，也就是说企业要赚钱要盈利必须全员头上有财务指标和关键任务。 那么关键任务和财务指标如何保障他们的实现呢？那就必须考核执行力，一是关键任务的执行，财务指标的执行和企业的制度体系的执行，有这三块够不够呢？ 还不够，一个企业要想持续发展需要全员持续的学习提升和创新，那么我们还要考核一个维度，那就是学习成长创新。 目前市场上被广泛认可的《绩效倍增系统》训练营就是基于安氏绩效模型为核心来开发的，欢迎大家 了解详情，还定期有相关视频供大家了解学习。
6、野蛮应用绩效工具 安权老师曾指出现在国内企业中有99%的企业都在野蛮应用绩效管理，这体现在很多层面的问题。 举个例子，对于绩效目标设定的程序就是不科学的。 比如一个做B2B业务的公司，如果在季度销售体系里通常把：销售额、回款、销售费用这些指标作为KPI考核。但一般都是讨论得到每个季度的应有目标，这明显是不科学的。实际上很有可能某个单子这个季度看起来稳操胜券，但最终流标了。也很有可能是明明知道一个新销售人员没有客户积累在前3个季度都很难签单，但依然要考核这些指标，最终很好的销售人员扛不住压力跑路了。这是对绩效野蛮应用的恶果，当然恶果不止于此，普遍来说，承担硬性指标的部门绩效总要差点，承担软性部门的后台部门绩效总要好看点。 那应该怎么办才合理呢？还是回到这个例子，B2B的业务不是连续性的特征，而是脉动型的，需要结合销售人员（这里指成熟销售人员）的过往成功要素分析未来的客户。如果积累够多，可以参考建立自己的波动销售模型，怎么建呢，得有点高等数学基础，马尔科夫链等方法都可以用；对于新销售人员，或者28原则里的8的部分，则要进行销售人员价值/目标管理，以此为基础才能得到正确的指标和目标。 当然、任何绩效管理工具都有他的优缺点，选择使用什么样的绩效管理工具，得取决于企业的发展阶段，而不是取决于HR会使用什么样的绩效工具，更不是看到哪家企业用什么工具做的蛮好就去跟风而做。 这就像很多男人都喜欢美女，喜欢归喜欢，能不能娶回家当老婆，也要看诸多状况了。合适的才是最好的，最好的不一定是最合适的，道理就这么简单。 因此，HR与企业老板在思考绩效怎么做时，到底用什么绩效工具时都应该遵循企业不同阶段，不同规模以及现有管理现状和行业特点特性来做。 最简单的做法就是不要闭门造车，敞开胸怀走出去学习学习，请教请教，从多角度和广视野去发现问题、面对问题、解决问题。若有绩效管控方面困惑可报名《绩效倍增系统》训练营学习安氏绩效模型，欢迎企业老板和HR共同探讨和交流，聚众碰撞新的火花。 |
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