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2016年5月1日，建筑企业实行了“营改增”，要求企业必须加强企业内控、过程管控，走精细化管理、标准化管理之路，才能有竞争优势。工程项目如何管理才能提升项目创誉创效能力？ “一个模式”——“法人管项目”管控模式 “法人管项目”是在企业法人层面建立对工程项目的授权经营管理体系，这个体系是预控、实施及监控、考核评价的闭合循环，其核心是企业法人对项目管理的全过程实行有效监控。首先法人要根据职责定位认真管项目，其中的关键是法人，要担负起施工生产主体责任，要按照“责权利一致”的原则，灵活有效的加强对项目的管控，充分发挥“法人”和项目经理部两级积极性； 其次，公司要统筹资源配置，通过对项目资源的集中控制，特别是人、财、物的集中管控，实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标，既明确项目经理的权利和责任，给予自主权，又相对集中，有所约束。 第三，优化项目管控模式，要根据项目的难易程度、区域布局、专业状况等实际情况，贯彻精干、高效、扁平的方针，科学合理设置工区、组建团队、选用合适的队伍分包模式、材料采购方式等，用集团公司资质承揽的项目应采取集团管控或者托管模式。 第四，“法人管项目”要坚持“八统一”，即施工组织方案要统一论证、变更索赔补差要统一策划、责任成本预算要统一编制、队伍选择范围要统一划定、分包及材料单价要统一限定、各类合同要统一审核、主要材料要统一采购、人财物要统一调配。通过“八统一”实现公司与项目部划清责、权、利关系，实现集中管控的思想，树立公司各业务部门是为工程项目部服务的理念，工程项目部是为企业实现创誉创效的源头，通过公司与项目统一，达到项目管控到位，实现目标的目的。 “两个目标”——“创誉创效”两个目标 首先要承担合同赋予的责任，全面履约，争创样板工程、精品工程，勇于创誉；其次要在抓质量、保安全、促进度、严管理、创信誉的前提下，围绕“效益”这一核心，精打细算、精耕细作，善于创效。工程项目有“三个效益”，即一次经营效益，二次经效益和三次管理效益。一次经营效益就是经营承揽取得的效益，主要是经营人员在经营承揽过程中创造的，主要依靠企业的品牌、信誉，以及项目条件特别是商务条件。二次经营效益和三次管理效益是项目管理人员在工程建设阶段，主要依靠项目管理水平、资源配备情况，手段主要是节流和开源。 “三项策划”——技术策划、商务策划、财税策划 工程项目三项策划要以合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设置组织管理机构、合同确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配置方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目上场策方案，形成项目上场策划书。 首先三项策划由公司或分公司集中进行策划，项目部积极参与配合策划，重在贯彻执行； 其次，重点是项目技术和施工方案是否合理，是否得到优化； 第三，优化组织结构，压缩间接费用。公司要对项目部、工区明确定岗定员，严格费用标准； 第四，优化配置方案，减少资源投入。各标段要统一制订配置计划，合理选配队伍、减少周转材料和机械设备投入； 第五，优化临时工程，严禁后期超支。对施工的临时工程，要坚持“四有”原则，严格控制建设标准，严格预算管理； 第六，实行分包、材料和租赁设备三项招标，控制主要价格。必须依据分包指导价、设备租赁指导价和自购材料调查价格，严控三项招标价格。第七是结合现场实际，合理税务筹划，做好资金使用计划。 “六项重点工作”——项目经理选用、双预控， 劳务管控、物资管控、设备管控和绩效考核 实行项目经理责任制。首先严格项目经理选用，坚持德才兼备、以德为先、注重实战的标准、公开透明、选好用好以项目经理为核心的项目管理团队。选聘项目经理必须做到与责任连锁，进行现金、房产抵押； 其次，要实行项目经理职业化管理，项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拨，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利，遏制不良现象； 第三，建立项目经理创效业绩档案，项目经理的续聘与项目营运结果挂钩。对于因管理原因造成项目发生最终亏损的项目经理，要给予就地降职或免职，且在项目结束前不得调离该项目。凡是因管理原因造成最终亏损或重大过程亏损负有直接责任的项目经理，三年内不得提职提级，并按相关规定进行追责处理；第四，要加强项目经理的培训，不断提高项目经理的政治水平、业务素质和职业道德水平。 实行双预控管理。双预控是指方案预控和成本预控。首先抓好方案预控，科学统筹制定技术方案、经济方案，为过程管控奠定坚实基础；强化施工组织设计和技术方案，健全编制、审核、优化、实施流程管理，落实项目工期、安全、质量、绿色、环保等方面的要求，进一步提升施组和方案的质量与效能；其次抓好成本预控，在策划的基础上做实责任成本预算，明确目标成本、上交利润等考核指标。 严格劳务管理。劳务队伍管理是工程项目管理的基石。建立健全劳务队伍选择、准入制度，加强劳务队伍评审及录用环节管理，建立公开透明的劳务队伍招标、评价及“黑名单”等制度。 劳务队伍要坚持“5个环节、17个步骤”工程项目劳务分包控制流程，即第一环节，队伍选择环节，包括：分包策划、队伍审查、队伍考察；第二环节，价格控制环节，包括：编写标函、编制标底、集体开标、评标定标；第三环节，合同签订环节，包括：合同准备、合同评审、合同签订、合同交底；第四环节，分包实施环节，包括：队伍进场、中间计量、合同变更、过程评价；第五环节，分包结算环节，包括：竣工结算、完工评价。 每一环节都需要严格控制，做到选择优秀队伍，合理控制成本，降低合同风险，规范分包实施，强化分包结算付款和发票管理。 严格物资管控。严格按照“采、管分离”的原则，加强材料的价格和消耗数量控制。首先严格执行工程部材料需求交底制度，坚持“六不”发料原则（即做到无技术交底不供料，无需求计划不供料，无工程部长签字不供料，项目总工无审核不供料，超限额不供料，不供应合同约定应由外部施工队自购的辅助性材料），严控“四个环节”限额发料（即检验环节、收料环节、发料环节及废旧处理环节）； 其次严格做好物资“四项核算”，即“五量”和“五价”核算（五量：中标清单量、施工图量、责任预算量、技术交底量、实际完成量，五价：清单价、指导价、责任预算价、合同价、实际结算价）、物资收发存核算、量价成本节超核算、分包队伍消耗节超核算。 严格机械设备管控。全面细化设备集中选配及管控措施。贯彻“技术先进、经济适用、合理配套”的原则，统一管理、统一配置。加强日常管理，合理调配使用，提高设备使用率。重视定期动态分析与结果应用。推行设备“工程任务包干”及“量化租赁”制度，依据单机单车核算、动态进行设备管控。 严格绩效考核。首先企业要建立薪酬与效益挂钩的激励机制，探索公司对项目的承包模式，如模拟股份制等激励措施。企业要完善项目薪酬管理制度，推行“效益计量，贡献优先”的分配原则，坚决打破大锅饭和平均主义思想，公平、合理、透明地拉开收入分配档次，激励项目管理团队积极开展责任成本管理、开源创效、降本增效工作，实现企业与员工的双赢，从内在利益驱动机制上减少项目亏损的风险。 其次，项目中标后，根据企业内部指导价和项目实际，科学合理的制度目标成本和利润指标等考核指标，推行项目风险押金制度，项目上场6个月内必须签订绩效考核责任书。第三，严格考核，应采取年度考核和终期考核的原则，年度考核的奖金只能放发70%左右，剩余部分等终期考核后兑现。对管理好的项目要奖罚，对管理不好项目的要进行责任追责，这才是项目考核的重点。 来源：郑州工程技术学院 |
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