|
创始阶段不妨按照415规则施行——企业创始阶段原则上创始股东不超过4人、1个控股大股东持有50%以上股权。创始股东过多，利益和沟通成本太高，也不利于后续投资资金的进入，1个带头大哥，要能在个人利益、股东利益、公司利益间做好平衡和取舍，要能让大家信服和持续追随，要打造自己的独属人格魅力。过50%的股权保障从法律上对企业所有权和决策权的控制。最差的股权结构是合伙人之间均分股权。 企业在发展过程中，需要不断地寻找商业机会，构筑自己的商业模式，打造一个基业长青的组织；此间，需要不断地加油，获取内外部的资源，尤其是资本的支持。而在与资本共舞——企业股权融资过程中，有八大基因要素，决定了企业的资本结构和发展空间。 合伙人管理 合伙人是要把自己身家性命都搭进去的，这里讲的合伙人，是法律意义上的股东。 创始团队的构成是后续融资和推动企业不断成长的基因和原动力，因此创业初始搭建班子至为关键。创始班子往往由发小、校友、同学、朋友等构成。这么做有利有弊：利在彼此知根知底、性格能力互补，弊在大家起点类似、眼界类似、资源类似。谁能成为合伙人？不妨从这么几个方面思量：创业能力＋创业心态＋创业坚持、资源互补、独挡一面、和而不同；背靠背；最好都能共同出资。建议搭建班底时，创始人眼界可以进一步拓展一下，积极引进一两个在商界打拼的企业家做顾问或天使投资人。这样可以从行业、资源、眼界、资金等方面给予更大的互补，而有商业经验的创始团队在后续的融资、规模化的运营管理等层面会持续加分。 随着企业的不断发展，人来人去，有些人因业绩和能力、责任心会逐步的升迁、纳入核心层，一些空降兵如CF0等也会在后续融资和上市过程中给企业资本增值，这些都会逐步地纳入股权激励范畴中，因此要有明确、正向激励的股权激励方案。有些则因家庭、能力、学习等原因，会离开或跟不上公司的快节奏发展，则必须有一套明确的股权退出机制来实现吐故纳新。尤其牵扯到创始人股权的激励和退出时更是重中之重，一个操作不慎就是大灾难，在创投圈内屡见不鲜。许多同学搭班子、分股权、分工时哥们义气为先，从不考虑这些，但后果往往是兄弟成仇、夫妻反目，一定要慎之又慎。 企业进一步发展后，合伙人和团队会逐步实现财务自由，如何搭建更高更广阔的事业平台留住更优秀的人才，需要设立特殊的机制，内部孵化器、产业投资平台、家属商学院就是比较好的方式，企业的合伙人要根植企业家的火苗，在商场博弈过程中，不断地总结得失、不断地复盘，做为带头大哥的核心更应该树立远大产业抱负和梦想，作为火车头带动企业驶向梦想远方。 商业模式 一家做牛奶瓶的公司发展遇到了瓶颈，公司聘请德鲁克担任管理顾问，双方寒暄几句后，德鲁克问了一个很“笨”的问题：“贵公司是做什么的？”“我们是做瓶子的。”总裁不以为然。为加深德鲁克对公司的印象，带着德鲁克到工厂转了几圈，参观完整个生产流程。回到办公室后，德鲁克又问：“公司是做什么的？”“我们是做瓶子的呀！”总裁显然有些不高兴……“你们不是在卖瓶子，而是在做包装生意。”德鲁克最后的这一句话让这家公司的总裁像触了电一样，“大师！大师！我该付你两倍的报酬，因为我干了16年7个月，居然不知道自己做包装业。” 德鲁克如同踢断了那位总裁座椅的四条腿，让他重新站起来思考一个极为严肃的课题——到底我们的事业是什么?接下来的时间里，这家公司开始重新定义市场，重新定义公司，终于成为了一家全球最大、最具前瞻性的包装企业——TETRA PAK（利乐包装）。 这个有趣而深刻的案例，可以将商业模式归核到一句话来总结：“我要以何种方式为哪些客户提供什么样的价值？”这包含四个方面： 我是谁——核心价值观、使命、社会责任是什么？我想做什么（公司存在的理由）？我在做什么（我在为谁创造财富，到底想成为什么样的我）? 盈利模式——如何在为客户创造价值中获取利润？ 这种方式是最经济有效的吗？这种方式是无法替代的吗？这种方式是可持续发展的吗…… 客户选择——谁是我的潜在、目标客户？他们的喜好、价值观、行为特征？哪些客户可以让我赚钱？他们的性格特点、思维方式、消费习惯…… 价值获取——目标客户最大的需求是什么？我希望为客户提供何种产品和服务？为什么客户要选择向我购买？ 在整个商业模式中，最为关键的是选准标靶——客户需求，并通过持续运营优化来构筑商业模式背后的核心竞争优势，即建立壁垒、构筑又高又深的“护城河”。 股权结构和期权池 随着企业业务的扩张和规模的扩大，需要对接投资机构和资本市场，不断稀释股权融来资金。一般随着融资进程的推进，企业往往在上市之前推进3-4轮的融资，也有融资10多轮的，但并不多见。 创始阶段不妨按照415规则施行——企业创始阶段原则上创始股东不超过4人、1个控股大股东持有50%以上股权。创始股东过多，利益和沟通成本太高，也不利于后续投资资金的进入，1个带头大哥，要能在个人利益、股东利益、公司利益间做好平衡和取舍，要能让大家信服和持续追随，要打造自己的独属人格魅力。过50%的股权保障从法律上对企业所有权和决策权的控制。最差的股权结构是合伙人之间均分股权，绝对不能平均！因为每个合伙人对企业的贡献是不可能完全一样的，但如果股权均等，就意味着股权与合伙人的贡献是不对等的。合伙人一起创业，除了情怀，还包括对经济利益的追求，项目没做成，还好说，如果赚钱了，心态肯定会变化，这时候，各种各样的问题就会暴露出来。 种子期和天使投资，往往在企业刚刚萌芽阶段就投资进来。前期企业估值比较低，融资额不大，但却可以占比最高，一般在15%-35%之间，但原则上不建议超过40%，否则会极大地降低和减弱创始团队的创业激情和动力，毕竟后面的几轮，还要持续稀释。 业务快速扩张和规模迅速扩大，此时企业可陆续引入风险投资，一般以半年或1年为界限持续推进企业的A轮、B轮、C轮、D轮，融资额度不断扩大，估值持续攀升，但相应的股权释放比例逐步降低，一般从20%逐步到5%，毕竟上市后还要向公众再释放一次股权。在上市前一般创始团队的股权比例在50%-60%左右，成为公众公司后，创始团队的股权比例要在34%以上。 在引进外部资金时，尤其是机构投资时，往往会要求企业建立期权池，以激励和招徕优秀人才加盟公司事业，一般由公司创始大股东代持，结合公司业绩和上市进程，每年兑现其中的一部分。但是，许多公司在这一块的操作都比较模糊，股权、期权的激励模式不清晰和不公开，造成近几年一些公司的纠纷和摩擦，加剧了内耗。 一致行动人 一致行动指投资者通过协议、其他安排，与其他投资者共同扩大其所能够支配的一个上市公司股份表决权数量的行为或者事实。一致行动人狭义上是指，在上市公司收购过程中，联合起来收购一个目标公司的股份，并就收购事项达成协议的两个或两个以上的人，也就是联合收购人；广义上不仅包括联合收购人，还包括在证券交易和股东投票权行使过程中采取共同行动的人。 在企业持续发展、多轮融资直至上市中，创始团队的持股比例会逐步地稀释下调，如何保障企业能沿着发展战略持续推进、保持对经营管理的掌控权，成为极大挑战。近年来，因争夺控制权发生的频率越来越广泛，国美、雷士照明等纷纷爆发大战，还没有被媒体曝光的企业更是不胜枚举。 在遵守法律法规、公司治理规则前提下，创始团队保持控制权的方式多种多样：有的通过设立A、B股来提升创始团队的投票权，有的通过双GP的产业并购基金来扩大经营影响，还有的不断扩充“白武士”的拉长名单，更多的则是通过建立一致行动人来保障企业的实际掌控。 一致行动人在企业起步融资阶段就可设计和规划，创始人通过协议、公司章程来约定和联合创始人、经营团队、机构投资人的代表权利和权益，从而保持对企业经营的实际掌控。 公司治理 狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任，从而使公司法人能有效地活动起来，因而法人治理结构很重要，是公司制度的核心。 法人治理结构，按照《公司法》的规定由四个部分（三会一层）组成：股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权，是公司的最高权力机构；董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益，是公司的决策机构；监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督作用；经理层，由董事会聘任，是经营者、执行者。是公司的执行机构。公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。 公司治理结构要解决涉及公司成败的三个基本问题。 一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“表决”的后果，有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。 二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。 三是议事规则的制定和规范。公司的组织章程、管治架构、董事提名的程序、董监高的聘用、独立董事制度、审计委员会/提名委员会/薪酬委员会的议事规则、内审制度等构成了企业治理的基石和基础，决定和影响了企业的决策、运营管理风格和企业文化。 企业可在引进投资的过程中，由投资人牵头来系统构建企业的法人治理结构，而规范高效的治理结构又会成为下轮融资和上市的亮点。 董事会 董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。如何构筑决策高效、资源广泛、能力互补的董事会，规范治理结构，为企业发展提供战略指导和牵引，成为企业的关键命题。建议企业在创始阶段可尝试构建小型董事会：一方面集思广益，为推进企业发展和运营献计献策；另一方面也有利于形成平衡高效的决策机制，有利于企业的长治久安。 企业在多轮融资过程中，在董事会中会逐步加入许多投资人代表担任公司董事，多数为合伙人级别，大多资历深厚，有创业、投资、高管经验。当然，这两年随着更多早期机构和投资土豪的出现，董事会中也陆续出来了很多年轻人，他们大多有海外留学和金融履历，但对公司运作和管理不熟悉。 成熟老练的投资机构往往由专业干练的投资团队、严谨的投资管理流程、严格的风控体系来保障投资项目的增值，往往在企业融资起步阶段就会建议和协助构建董事会——一方面协助企业积极引进高端人才和资源，为企业运营提供战略和指引和运营参谋；另一方面，协助企业建立董事会运转的议事规则和进退机制。同时，对企业经营的介入程度取决于投资结构的风格：有的早晚一个电话，有的半年难觅踪影，有的脾气烦躁，有的不想做副驾驶，直接想开车。 企业在融资过程中，建议找一个资历深的投资人或投资机构做领投，代表其他的投资机构，减少过程摩擦和沟通成本。有些没有投资经验的机构因为缺乏投管方法论和风控体系，有的投资人情绪波动很大，对企业的参与也随着企业的好坏而摇摆。创始人要对其进行长期、及时的沟通交流，要让其了解企业进展，让其放心。日常的电话、电邮、微信、会议等都要及时与其反馈，有些掌控欲强烈的投资人甚至要求企业事事请示；如果企业发展遇到异常情况，也要及时沟通，以减少沟通带来的摩擦和冲突成本。 企业起步阶段，最好找一个一对一、长期辅导的创业导师，可以从周边接触的企业家、校友、投资人中优选一个，让其担任企业的顾问或进入董事会，在公司未来的发展战略、管理、融资规划、上市以及家庭等领域给予资本运营、产业运营和人生经验的分享和长期辅导。 关键资源控制 上市公司争夺、家族企业内斗的情况不时被媒体曝光，未浮出水面的类似案例更是不胜枚举，在资本大棒面前，企业几乎处于被动挨打的局面。可是，也有许多创业企业通过对关键资源的控制，取得新的平衡或获得企业控制权。 在企业的资源要素中有一些是关键资源，是战略的胜负手。比如：技术、知识产权、人力资本、客户、供应链体系，当然如果企业段位高超，资本运营也是其一。 企业一方面要对外建立壁垒，构筑竞争力强的护城河，另一方面要内部构筑对关键资源的控制，因为随着企业股权融资的推进和上市的进程的启动，许多竞争已经上升到资本运营的层面。 为了捍卫公司的利益，杜绝恶意收购的“黑武士”和别有用心的公司控制，还得在公司章程和实际运作中，设立层层防线，比如出售公司关键资产的“毒丸策略”，加大公司被恶意收购成本的“金色降落伞计划”，还有中国版的“挟天子以令诸侯计划”（关键客户资源和利益捆绑；人力资本），当然如果企业段位高超，联合“白武士”发起反向收购也是其一。 这个段位的博弈，需要高超的财技和运营策略，建议企业在公司融资阶段聘用有股权融资和并购重组经验的律师和专业投资顾问，通过一系列的流程、协议、法律文件、章程等构筑企业强有力的基石，迎接资本市场上的纵横捭阖、大风大浪。 资本地图 企业要有系统、有节奏、有计划地结合自身的业务发展来部署融资进程，匹配不同类型的资本机构：FA、天使投资人、VC、PE、PIPE等。同时，如果企业选择了股权众筹等方式，在后续的融资过程中也要考虑股权结构的优化和老股东的退出问题，以降低上市进程中的规范成本和风险。在企业踏入资本市场即启动股权融资的那一刻，建议企业提前规范（知识产权、保险、财务审计），一份审计的财务报表会让风险投资人刮目相看，加分不少。 上述诸多方面，是企业踏入资本市场路径中必然会遇到的关口，其中合伙人、商业模式、股权结构、资源控制、资本规划地图是股权融资中投资机构侧重的要点，而一致行动人、法人治理结构、董事会则是企业掌握战略和经营主动权的关键。在目前中国创投共舞、产融结合的“创时代”，期望企业在产业运营和资本运营过程中，系统构筑企业的资本结构和上市规划，给产业插上资本的翅膀，如虎添翼——成就产业的王者！ 作者系海源资本合伙人  延伸阅读  新三板挂牌企业实操问答 定增逾5% 问：新三板挂牌A公司拟向其下游经销商企业定向增发新股，如果一家经销商认购的新股超过5%，有什么需要注意的事项，比如是否涉及关联方的认定）；如果A公司向下游经销商定向发行新股（比如占股5%或者超过5%）后，对A公司拟转申请IPO有什么需要注意的事项？ 答：新三板挂牌公司向其下游经销商企业定向增发新股，如果一家经销商认购的新股超过5%，则会成为该企业的关联法人，那么今后双方的交易就构成关联交易。按照法律要求，关联交易需要：程序公正、真实必要、价格公允、信息披露。对新三板挂牌公司转申请IPO一般不会构成障碍，但是需要详细披露，并分析对关联方不会构成重大依赖，进而影响持续经营能力。 新三板挂牌企业转IPO目前常会触及九类问题，仅供参考： 财务指标的对比性问题。新三板挂牌尽管也会进行财务规范，但是规范的深度和广度存在差异，并且由于各种原因，新三板企业可能会存在一定的财务调整的情形（比如粗略计算财务指标、隐藏利润虚增成本、存货盘点流于形式等），那么后续IPO的审计报告可能会与新三板挂牌的审计报告在衔接上存在一定的问题。 核查和信息披露问题。新三板挂牌要进行一系列的整改和规范，但整改和规范措施可能与IPO的标准有着一定的差异，导致后续IPO披露的口径和内容与以前的内容存在差异，比如：财务数据调整问题、历史沿革披露问题、业务模式描述问题等。 信息披露的疏漏或不一致。在新三板挂牌过程中，可能会因为企业规范意识不强导致某些信息不能及时披露，而IPO的时候被发现，如此便存在信息披露疏漏的问题。 解决问题不合理或者不彻底。在新三板挂牌过程中，由于各种原因可能会存在某些问题解决不合理、不彻底的情形，比如股权转让价格问题、资产收购的价格以及程序问题、对赌协议的问题等。 做市商以及国有股转持问题。新三板企业的做市商中，不少国有企业，如果企业IPO，则会存在国有股转持的问题，此时做市商的选择一般是转让股权退出企业，因而可能耽误时间。 企业以及股东承诺问题。新三板挂牌的时候，在解决某些问题时，可能由企业或者实际控制人出具了承诺并且存在期限，如果到期承诺没有履行，那么也是一个不小的问题。 股东超过200人问题。新三板挂牌，如果由于历史原因导致股东超过200人，在证监会非公部审核之后可以挂牌，那么在IPO的过程中还是需要省级人民政府根据《非上市公众公司监管指引第4号》逐一进行确认并兜底承担责任。 股份交易的合规性问题。新三板挂牌公众公司，可能存在频繁或者零星的股份交易，而有些交易可能存在价格不合理、交易方不符合适当性规定等情形，这也是需要关注的问题。 新三板挂牌公众公司正在进行的运作可能耽误时间。有的企业正在进行定向增发或者并购重组，而增发或者重组的事情需要一个比较长的时间，那么必须在这些事情都完成之后才能确定IPO的基准日。 董事选举 问：新三板挂牌公司选举新董事的流程是什么？不是换届，只是新增一个非职工董事。 答：首先，开一次股东大会审议通过修改公司章程和董事会议事规则的议案，为增选董事提供依据。接下来，董事会根据新公司章程提名新董事，再召开一次股东大会选举新董事。 需要注意的是，如果时间紧张，可以召开一次董事会，同时提修改公司章程、董事会议事规则、增选新董事三项议案，股东大会一次审议通过。但是，审议时的顺序是公司章程优先，董事会议事规则次之，增选新董事最后。 实控人变更 问：新三板挂牌企业2015年6月发生实际控制人变更(父母变为子女），现在准备申报创业板，是否影响申报和过会？根据《首次公开发行股票并在创业板上市管理办法》的规定：发行人最近两年内主营业务和董事、高级管理人员均没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更。 答：新三板挂牌，实际控制人变更，全国股转系统有条件接受，但IPO是不能变更的，不过这个问题比较特殊，是由父母变更为子女，建议找找相关IPO案例参考。 议事规则 问：新三板已挂牌公司，将董事会议事规则的多个事项修改为“必须全票通过”是否违背新三板业务规则？有无类似案例？ 答：观点一：《公司法》第四十三条和第一百零三条分别规定了有限公司股东会和股份公司股东大会对决议事项表决方式。 《公司法》并未对有限公司董事会表决做出规定，尊重公司自治，由公司章程规定，见第四十八条：“董事会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。”对于股份公司董事会决议方式，见第一百一十一条：“董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决，实行一人一票。” 因此，规定一致通过不违反《公司法》的规定，而是更严格的规定，而新三板业务规则也并未对董事会议事规则进行规定。但是，从实际运作角度看，一致通过在实践中容易导致董事意见不一致，导致所议事项久拖不决，影响公司运行效率和公司的稳定。 观点二：《公司法》第一百一十一条规定了股份有限公司的董事会议事规则，与有限责任公司相比较，《公司法》此处对于股份有限公司的规定中并未出现“除本法有规定的外，由公司章程规定”的字样。显然，在董事会表决机制方面，《公司法》对于两者有着不同的理论基础和规范限制。 《公司法》规定股份有限公司的董事会所作出的有效决议，应满足董事会有过半数的董事参加，且必须经全体董事（非与会董事）的过半数通过才能形成，可见，《公司法》并不允许股东就股份有限公司董事会的表决方式自主约定。 据此可以认为，股份有限责任公司与有限责任公司不同，需要更注重保护公众利益，对于组织机构的表决权机制的运作，必须符合法律规定，不允许股东自由约定。 观点三：《深圳证券交易所主板上市公司规范运作指引》2.3.7条规定，《公司法》规定的董事会各项具体职权应当由董事会集体行使，不得授权他人行使，并不得以公司章程、股东大会决议等方式加以变更或者剥夺。公司章程规定的董事会其他职权涉及重大业务和事项的，应当实行集体决策审批，不得授权单个或者几个董事单独决策。董事会可以在会议闭会期间，在法律、行政法规、部门规章、规范性文件、《股票上市规则》、本指引、本所相关规定和公司章程等规定的授权原则下，授权董事会成员、经理人员或者其他机构代为行使除前两款规定外的部分职权，授权内容应当明确、具体，并对授权事项的执行情况进行持续监督。 中小板、创业板也有相应规定。新三板在没有具体规定的情况下，往往都是参考两个交易所的规则。故，在法律法规和交易所规则没有明文禁止董事会就某事项规定“一致同意方能通过”的情况下，董事会议事规则是可以这样规定的。 2.3.7条的规定强调集体决策，禁止授权单独或几个董事决策，从制定指引的本意上看一方面是倡导重大事项董事充分参与决策，虽然集体决策并不是全体一致，但是从规定来看，并未禁止就重大事项约定“一致同意”方式审议通过；另一方面，举轻明重，“一致同意”是“集体决策”的极端，是否要采取这种形式，公权力和证交所是不干预的。法无禁止即可为，就重大事项采用何种方式，“集体决策”还是“一致同意”，企业可自主决定，只是公司要考虑此种表决方式的负面影响。 员工持股 问：计划设立员工持股平台（占股10%），通过大股东股权转让方式设立，在A+轮融资到位之前设立与挂牌后再设立，将分别会面临哪些问题，哪个方案更佳？ 答：现在一般都是挂牌前设立，股改前、股改后都可以。股改前设立，属于发起人，限售一年，不过股东之间转让股权不受限制。挂牌后也可以，但要报批，比较麻烦。 何时设立持股平台建议考虑几个因素。1.股份支付：外部投资者进入后或挂牌后有相对公允价值的话就可能构成股份支付。2.成本：挂牌后做员工持股平台，会产生中介费用。3.限售及挂牌后可操作性：如公司目前尚为有限公司，挂牌前（股改前）设立的员工持股平台作为发起人，有一年限售期；挂牌后大股东作为发起人有1年限售期，那么在一年限售期内股权转让的可操作性是个问题。 抽屉协议 问：某新三板企业拟IPO，最近做申报前的一次定增。大股东与投资者签订回购条款，内容为如果挂牌公司未在三年内IPO成功，则由大股东按照固定年利率回购投资者认购的股份。该条款自挂牌公司向证监会提交IPO申报材料之日起自动失效，但如果挂牌公司发生IPO材料被撤回、IPO申报被否决等终止IPO进程的情形，该条款效力恢复。请问：该条款属不属于全国股转系统股票发行常见问题解答（三）规定的特殊条款？如果不属于，需不需要披露？该条款IPO申报前需不需要解除，还是可以保留？ 答：不属于《挂牌公司股票发行常见问题解答（三）》中的特殊条款，这个条款需要披露，并且在申报IPO前需要做约定解除（一般在证监局辅导验收之日就终止特殊股东权利，否则验收的时候证监局可能提整改意见不让验收）。 对于条款效力恢复的情况，一般包括撤材料、终止审查、被否决、拿到批文在有效期内未发行或发行失败，通常而言这一类的效力恢复约定不用终止。这一类的效力恢复约定在以往的IPO项目中，一般是不会专门披露的。不过，全国股转系统对于拟挂牌新三板的企业，是要求披露的，只是不强制解除，所以后续IPO申报时要保持信息披露的一致性。但是还存在一个问题：新三板挂牌企业在做市交易方式下，如何实现回购？ 实务中，这类协议还有一个专有名词“抽屉协议”。 整改规范 问：某软件企业，2015年度和2016年度存在委托他人设立个人独资企业，并通过虚构与该企业的技术服务合同，向公司员工支付工资的情况，主要目的是回避员工个税。针对该事项，应该采取怎样的整改措施？ 答：该技术服务协议有申请免增值税备案吗？金额太大不合理的话，建议解除协议，开红票冲账，重新规范费用结构。日后可对工资结构进行调整，如降低工资水平、提高公积金等方式降低个税，员工权益不受损，公司也能提高所得税抵扣额。 “K先生工作室”提供 |
|
|
