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来源：货币商人 作者：张衢 历任工商浙江分行、广东分行行长，2000年任中国工商银行副行长，并担任总行信贷政策委员会主任、财务审查委员会主任、技术审查委员会主任等职务。主要著作有：《货币商人》《行长论》、《掀起银行的盖头》。 一、行长必须讲得清本行的发展趋势 只有定位好自己，才能找准方位，认明方向目标，找到合适的路径。每个人都应看到自己前行的一片空间，若你看不到、不清楚，你就不知道如何去努力、向何处去，也就不会有发展机会与前景。从这个意义上说，识别未来代表一种发展进步的能力，若你不具备这种能力，当然谈不上进步了，也就无需怨天尤人。 1.行长不能只将自己当作一个普通战士。 一般而言，规划与趋势属于更高层级的战略管理行为，但是，作为省级分行或城市分支行行长，假如对本地区及主要业务缺乏全盘整体的认识，缺少用宏观思想方法来指导，只顾忙于事务，埋头拉车，完成指标，把自己当作一个普通业务员，显然与行长领导者的角色不相称，当然不会成为优秀有效的领导人。 完成业务只是一种作业的岗位要求，而管理是领导业务的要求，领导与员工之区别，不在于能不能做好业务，而在于能不能管理业务、规划与发展业务。 战士多的是而干部不多，好领导稀缺，他们是筛选、培养出来的，并不是谁都能当，差别在职责与能力。 2.当领导必须抬头看路、仰望星空，这是最基本的道理。 一个人是否具备当领导的素质，有没有发展前途，不是一句空话，而要有一些基本的条件。具体说，第一，看他是否具备对业务的管理能力；第二，看他是否具备和把握宏观决策的领导方法。前者是上岗最基本的操作性要求，即他要去分管职责范围内的各项工作，解决遇到的问题，保障充分的执行力。后者看他观察事物的眼光、胸怀，是在怎样的世界观、方法论下开展业务，保障正确的发展路径。两者缺一不可，再通俗地说，即要埋头拉车，又要抬头看路，保证科学有效地走向工作目标。 行长要能看到机构经营发展的市场空间，包括：各项业务突破新市场的可能性，从中找到新机会，才能带领全行走向正确的方向，进入新市场的领域；当副行长也一样，要能看到自己分管业务的发展空间、发展机会与可能性，指导和带领分管业务向前奋进。假如你找不到、看不清未来的趋势，你分管的业务定将落到为难的境地，岂有信心和措施？ 3.经营中首要是认识环境、了解时势、选择方向、寻找机会。 一个行长能不能规划预测，体现一种宏观管理方面的领导素质与才干，从中表明他是怎样认识、把握与判断未来的，折射出一个人的发展观、经营观，以及对经营前景心中是否有数。未来是现今的延续，是在现有基础上的成长变化，假如你对现状认识模糊，对局势背景不明了，对增量要素把握不准，对变动的结构不清楚，对竞争的态势不识别，对发展的动力缺乏基本估价，那么所谓的领导、统揽部署便成了空中楼阁，不接地气。 算者清醒，先算者胜。估测一个城市未来经济金融的发展不是一件简单之事，需要科学发展观与实事求是的思想方法来引导，需要依据实际做大量细致的基础性工作，经过行长反复思考论证之后，才能形成定性的结论。这是一个创作的过程，是一份理论联系实际的重要的经营管理成果，代表自己的经营思想，具有真正的价值。有这个蓝图指引，就能找准市场方位，增加决策的可靠性、可行性，胜算的机会更多。 4.上级最喜欢有眼光的行长。 我最喜欢有远见、有思考的分支行行长。每每下去调研，或者召开有关会议时，都是考察干部状态水准的极好机会。对行长大体可以分为两类，一种是只会执行的行长，汇报中讲完各种数据和具体工作总结，就要谢幕，像一座贫矿没有亮点，无法再去深挖；另一种是有思想的行长，对未来充满想法和打算，有规划、有步骤和措施，说明他早已在思考安排。跟他交流可以层层深挖，对话中有相互启发，有各自观点认识的差异和探讨，使对话有滋有味，记忆深刻。 两种行长的区别在有没有关注和规划对未来的发展问题。假如上级未做布置，而你主动思考了，说明你具备了宏观整体的思想方法，经营有规划、有远见、有眼光，因而更理性，方向、定位与标杆更明确。假如在工作汇报中展示出这种战略思维，你的上级领导定会刮目相看，定会十分专注你提供的数据和观点，因为每个高级领导者更关注未来，最亟需以科学态度、方法与结论来指导实践。 我很关注一个分支行行长能不能讲出本行的特点与优势，每每在调研中总会询问这个问题，总是以这个尺度来观察干部，并从中寻找机构状态的领导层根源。 二、行长必须讲得清本行特点与优势1.道出你是否掌握深层次经营分析方法。 讲得清则表明行长有真水平，其所有经营行为都在清晰的战略思维之下，讲不清则徒有其名，只是行进在混沌之中；讲得清则表明行长早已做了周密的思考，下功夫做好了功课，说不出说明行长未曾思考、尚未形成结论，功夫不到位，如在混日子不会有战略决策。 （1）所谓结构，是指经济、金融的深层次构造。无论哪个城市，金融资源都有各自的分布特征，呈现出不同机构、不同板块的存在方式，只有了解它、揭示它，才弄得懂当地市场的金融状态。但是，平常人忙碌于事务，不懂、不会、不善于去思考探究，只有少数智者高手才试图去揭示市场的脉络本质，力求去把握事物的规律。 （2）结构分析的方法应成为行长基本的管理手段，也是揭示内涵的工具。结构引出战略，使策略有依据，谋划有思想。讲得清结构的人，一定最具有市场头脑与眼光，最善于把握市场的发展方向。那些不懂得结构的人，知其然不知其所以然，只凭经验、浮在表面、跟感觉走，必定缺乏深度，缺少战略部署，一旦时过境迁，局部性经验常会失灵。因此，干了算的人不及算了干的人。一些优秀的分支行行长，常会基于市场的结构提出经营安排，这方面的建议与措施最容易得到上级的青睐、赏识、采纳和支持。 2.一个重要结论：不清楚本行业务特点、不了解经营定位的大有人在。 在当下分支行行长中，能够讲得清本地市场经济特点和金融市场结构的行长不多，至多是为了工作汇报而收集罗列一些经济金融数据，缺少实质性的市场指导作用；能够讲得清本行机构业务特征与经营优劣势的更少，绝大多分支行行长回答不出这个问题，甚至从未思考过。他们总把自己当成一个纯粹的执行者，简单机械地贯彻落实上级下达的各项指标与任务。只有很少人在研究市场大环境与生存方式，思考如何去开辟新路寻找机会，发展得更好一些。 为何是这样？究其原因，第一，行长年轻而缺乏经验，只把自己当作执行者；第二，受到业务的局限性，忙碌于事务压力之中；第三，金融业务多样性使环境与结构越来越复杂，金融真的很难懂。 3.搞清楚本银行机构的特点并不容易，培育、发挥优势更难。 一个行长不了解本行机构的优劣势，如同战士不懂兵器，不能发挥优势；一个行长不懂得经济与金融市场，如同将军不懂战场局势，无法调兵遣将，绝无制胜的可能性。 业务经营特征是通过与同业的对比中得出来的结论，假如不懂全局、不识他人何以去作对比，何以了解相互的差异性？何况特点形成于发展的过程之中，受制于环境与客户，只有懂历史、懂业务、懂市场才能做出深入的比较。知己知彼，百战不殆，懂得优势方能运用优势。因此，要理性地认识它，在经营中培育它，从竞争中扬长避短，业务优势才能转变为市场优势。不知自身之长，不懂对手之短，要么无知，要么平庸，难以在市场中取胜。 |
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