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丨本文由华商韬略原创 丨作者：毕亚军、钱多多 丨责编：杨芷嘉 上周，乐视全球集团有限公司与Vizio公司宣布，由于监管趋严的不利因素，收购Vizio的合并协议将不再继续推进，也就是说始于去年7月，乐视全球20亿美元收购美智能电视巨头Vizio最终以流产告终。 还记得去年7月，乐视宣布收购Vizio，贾跃亭当时在发布会上说，这是一场他苦苦求了三年的交易。 他求的那个人，正是Vizio创办人王蔚。 【差等生的逆袭】 生于台湾的王蔚，12岁随父母到美国。学生时期，他成绩不好但爱折腾，交了很多朋友，从南加州大学本科毕业后，连续两次申请读研究生都被拒绝。 读不了书，他只能出来工作。寄了100多份简历后，他才被一家台湾企业的美国分公司，以每月1750块的低薪水凑合着用，工作内容是接电话当客服。 进入职场后，王蔚整个人都变了。“大学成绩那么差，所以我非常认真地工作，人家不愿意做的事情我都做。”4年后，他被升职为业务总监，负责整个北美市场的销售，也甩掉了差等生的包袱。 不久，公司的一位副总裁离职了。王蔚兴高采烈地想，这下可好，我该升职接替他了。结果，公司却请了另外一个人，也让倍感失落的他反了水。 之后，王蔚用已有的人脉和经验办了家专门做电脑零件的公司——MAG。因为赶上电脑业的蓬勃，他很快发家，28岁就赚到第一个百万美元。 受此鼓励，王蔚迅速把公司干到了几百员工、几亿营收。但1997到1998年，电脑价格猛降，众多巨头公司不惜成本争夺市场。MAG很快陷入泥潭，不服输的王蔚亏了继续投，投了继续亏，很快亏掉赚到的4000万美元，还欠下一屁股债。 此时，他有两个选择：一是宣布破产，债权债务从此与我无关；二是不破产，想办法撑下去，然后还钱。注重名声也重视人际关系的王蔚，选择了后者。1999到2002年，他的主要工作就是：想办法挣钱，然后一笔一笔地还钱，还不起的，就一笔一笔求债主等他翻身。 也就是在这个过程中，王蔚之前的一个重量级合作伙伴——美国PC大厂Gateway董事会主席Ted Waitt，把他从电脑业拖进了电视产业。 当时，Gateway看好等离子电视市场，于是让王蔚帮忙找代工厂，之后又帮忙搞行销。王蔚很投入，把它当成自己翻身的机会，没日没夜的努力之后，他以一款比同等产品几乎便宜一半的42英寸等离子电视，一夜间名震江湖。但就在他兴致勃勃地要再接再厉时，Gateway却不太想继续做电视了。 一场美梦就此落空，但这却成为王蔚事业中最重要的一个转折。通过这次练兵，他看到了平板电视的光明前景，也认定自己如果转战平板电视市场，会有戏！于是，依然负债的他，把房子抵押贷款再凑了些钱，创办了Vizio。 【逆袭者的秘密】 起初Vizio并不叫Vizio，而是只叫V。简单一个V，透着王蔚希望赢得一场胜利的心。 1998年，美国政府开始力推高画质电视(HDTV)，推动电视业进入到一个升级换代的新黄金时代，王蔚刚好赶上这一黄金时代的最黄金时期。 王蔚调研后发现，美国人房子大，客厅也大，理论上说，大尺寸平板电视是最有潜力的市场，但当时的大尺寸平板电视，无论既有市场规模还是发展速度都相当有限。 问题出在哪里呢？ 他的结论是，高价格抑制了消费。其时的大尺寸平板电视，动辄几大千甚至上万美元，让一般消费者望而却步。 但王蔚却迎难而上，把主攻目标锁定在了大尺寸电视之上，因为他有信心把高价问题解决掉。后来的事实证明，他这个注押对了。当时的大尺寸电视没有真正的领导者，但却拥有更大的潜在市场，更高的利润空间，这都为他提供了发展支撑。 王蔚有信心解决高价问题，因为他有低成本的亚洲制造优势作支撑。他不但与台湾众多电视代工厂关系娴熟，也和韩国三星、LG有多年的交情。依靠准确的市场定位，以及台湾制造代工的低成本、大产能，王蔚为Vizio制定了以超低价格提供高品质产品和优越品牌的市场策略，并采取一系列措施将策略化为竞争力，进而握住了平板电视的黄金产业周期。 在低成本方面，除了台湾制造的优势，王蔚还“持续抑制公司的固定费用”。他说自己对成本甚至敏感到了神经质的程度，一个例证是，即使做到每年超过30亿美元的生意，其员工人数也控制在500人左右，是对手们的一半甚至更低。 而靠这么点人，Vizio居然把其他业者通常的18周库存，降低到了不到4周，并且把微笑曲线的两端——产品设计与品牌行销做到了他人难及。 与大多数以低成本、低价格建立竞争力的企业家不同，王蔚是在“卓越品质、高端品牌”的前提下来推进其低价策略。他甚至说，这两点才是Vizio制胜的关键，因为：低价谁都会，但卓越品质、高端品牌就不一定了。 王蔚从一开始就高度重视产品设计与品质，确保公司持续走在市场前沿。他不但追求性能卓越，也相当注重时尚潮流与美学应用，Vizio的不少产品还获得IF和red dot设计奖。甚至包装，也是以彩色区别于其他业者的卡其色。 在打造品牌上，王蔚甚至以“奢侈品”的思路来塑造Vizio。因为，在很多消费者心中，大尺寸电视本身就是个“奢侈品”。 为了塑造Vizio的优质品牌形象，王蔚找的第一个渠道，既不是百思买这样的传统家电连锁巨头，也不是众多低价格策略者趋之若鹜的沃尔玛这样的廉价超市，而是全美最大的会员制量贩店——COSTCO(好市多)。 不进百思买，是为了节约渠道费用并避开与已有强势品牌短兵相接；不进沃尔玛，则是为了防止Vizio被消费者认定为低端品牌。因为在很多消费者心中，沃尔玛是廉价与低端品牌的双象征，已有的高端电视品牌也都不把沃尔玛当主渠道。 这也是王蔚与当时冲击美国市场的中国业者很大的不同。当时，一些中国企业进入美国市场都选择了沃尔玛，进而也被消费者自然而然地定义成了低端品牌，这个印象至今没有大的改变。一个品牌的第一印象很重要，一旦这样的印象建立起来，你便很难去改变它。这也是王蔚的一个重要经验。 多年前，现代汽车副董事长薛荣兴曾对华商韬略指出，某些中国汽车厂商以超低价格和品质去冲击国际市场，会把整个中国汽车牢牢锁定在低价低品质的行列，即使以后造出真正的好车，也难再改变这个坏印象。 同样搞低价的王蔚，显然深谙这个道理。因而从一开始就采取防御措施——通过各种方式告诉消费者，他的低价不等于低品质和烂品牌。 价格低、品质好，而且注重品牌印象，这让Vizio几乎一炮就红了。王蔚第一次拜访COSTCO时，对方问，为什么要卖你的产品：他回答，我是下一个索尼。结果，他第一周就卖出超过2000台，破了COSTCO的电视销售记录。 再过几个月，这个数字变成了一万，Vizio作为大尺寸平板电视领导者的招牌就这样被慢慢塑造出来。有了这个爆炸性的成绩，其他渠道也开始主动找上门来跟他合作，而他则按自己的品牌及行销节奏对渠道展开了挑选。 “跟零售商打交道，最重要的不是如何让你的东西进入他们的渠道，而是要让他们的客人愿意来买你的东西，如果你的东西有品牌辨识度和市场号召力，中间的零售渠道根本不重要。”这也是王蔚拓展市场的核心经验。 当对手们明白王蔚的套路，也学习他的代工模式时，已先声夺人的王蔚，则在持续低成本的同时下血本投广告、打品牌，而且还在品牌的持续强化中，大举推进沃尔玛、百思买渠道，进一步与索尼、三星等巨头鏖战并不断扩大战果。 2007年，已在全美全线出击的Vizio，实现了超过20亿美元的营收，为当年平板电视第一。2014年，Vizio实现营收31亿美元，但员工仅407人，并且还已进军电脑行业，发展了全系列电脑产品。 Vizio成功后，很多人向王蔚请教如何做品牌。他回答：不要拿钱扩厂，甚至不要开工厂，要拿钱投资品牌，因为现在不缺好工厂，缺的是好品牌。 当然，话说回来，王蔚也得益于三星、索尼们犯了大错，给了他机会。其中最重要的，恐怕是他们看错了平板大电视会那么快成为主流的趋势。 这个错不光三星、索尼犯了。著名投行家、投资人竺稼曾在接受华商韬略独家专访时，谈到TCL并购CRT电视鼻祖法国汤姆逊的教训。他说：TCL当时已感觉到液晶电视会起来替代CRT，但没想到会这么快起来。 【别担心 想开点】 目前，Vizio为全美第二大电视机品牌商，超过索尼，仅次于三星。但这些对于他来说，都已不再是生命中的最要紧。 北京时间2000年10月31日晚，非要追着债主沟通还债计划的王蔚，在台湾见完债主后，匆忙踏上了从台北回洛杉矶的航班，赶着回家跟女儿过万圣节。结果，他乘坐的飞机在起飞爬升时撞到了跑道设施，然后瞬间坠毁解体，起火爆炸。 极度的恐慌、惊叫与混乱中，王蔚以为自己死定了，但最后他第一个跑了出来，成为了那场共有83人罹难的大空难的幸存者。 王蔚事后回忆，当时自己脑中第一个闪过的念头是“我死定了”；第二个念头是“想到了所有的家人”；第三个念头却是：“我头痛的问题没了”。 当时的他，背着一身沉甸甸的债，以致于有了这种“死了就解脱了”的轻松感。 王蔚说，此后每当再遇到头疼的问题，他都会提醒自己：这些问题迟早都会解决，并且鼓励世人，尽力做好自己的事，别担心，想开点，享受人生。 “总有一天我们都会走向死亡。”王蔚的意思是，如果想清楚了自己一定会死亡之后还能向死而生着，那还有什么比死亡更可怕？ 乔布斯曾说，“记住你即将死去”是他一生中最重要的箴言，帮他指明了生命中重要的选择。因为几乎所有的事情，包括所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧，在死亡面前都会消失。所以，“记住你即将死去”是他避免恐惧的最好办法，也鼓励他在追求和实现自己时直面人生。 “你已经赤身裸体了，没有理由不去跟随自己内心的声音。”这一点上，王蔚应该是与乔布斯高度共鸣，这或许也是他大难不死之后大有作为的原因。
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