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品牌的庙堂就是博物馆 产品易模仿，品牌才是餐饮企业的核心竞争力，长跑的企业都在品牌投入上不遗余力。 而打造品牌的庙堂——中国首家饺子博物馆，正是喜家德品牌建设的里程牌。 建博物馆从内涵上，对内传递一生做好一件事的价值观；对外传播饺子文化和品牌文化。 未来，喜家德还会在更多城市开设规模不一的饺子博物馆，旨在让更多消费者了解饺子文化。 只售五种水饺，卖精不卖多 喜家德为打消顾客对食品安全的忧虑，首创一字型水饺。为保证新鲜，供应链成规模，从开业时的6种馅减到如今只卖5种馅。为解决标准化问题，从传统的论两卖改为论盘卖。 为何只卖5种饺子？老板高德福有一个形象而生动的比喻：你拿一棵葱往1个碗和10个碗里醮，上面沾的酱其实是一样多的，所以你要找的应该是勺而不是葱。 喜家德的饺子要包200种馅料，随时随地上手可包的50种都不成问题，但只卖5种却能让产品被打磨到极致，浪费和出错率可降到最低。 喜家德力求极致，一盘饺子规定是360克，15个饺子，只允许2克以内的偏差；其中招牌产品虾三鲜水饺，虾仁需要手工挑选3次，韭菜要经过9道工序，鸡蛋要经过245秒的低温精炒，才能做成这一盘饺子。
餐饮企业发展的3个阶段论 1 1 1 创业摸索期，选择自己的擅长点，以新品类切入市场，时机的把握很重要。这个阶段的重点是产品。 1 2 1 生存期，喜家德内部形成了与之相匹配的企业文化，坚持每天“过一点”，每天精进，形成了自己的核心竞争力 。这个阶段重点关注内部及外部竞争环境。 1 3 1 走过摸索期和生存期后，发展期最重要的工作是取舍。取舍就是定位，这是喜家德探索多年的经验。 舍全取专，专注高品质。标准化的速冻水饺近年来占领了较大的市场规模，喜家德却反其道而行之，坚持手工现包，走高品质路线。 舍粗取精。 喜家德为了改变人们对水饺“低端”的传统认知，店面时尚化，主打虾仁水饺。 舍大取小，只做小店。喜家德通过对多年开店经验和数据的分析发现，100多平方米是最佳性价比的开店面积，最佳座位人数是60人。 舍点取面，不摘蘑菇，要滚雪球。50家店开在5个城市和开在1个城市，势能肯定不一样。早期的喜家德曾经犯过摘蘑菇的错，2次进北京都以失败告终。现在滚雪球先把1个城市打透，后再依次辐射临近的城市。 舍利取质，不做外卖。2015年个别门店曾尝试外卖，业绩提升了30%。但顾客反馈，外卖影响产品品质，于是果断停掉，由此造成每年少收入上亿元。在短期利润与活得长久之间，喜家德选择了后者。 舍利取存，停止加盟，只做直营；舍低取高，二类街道及以下的不去；舍低取高，只做高品质，不做低价格；舍劣取优，不打折、不促销、年年涨价。 358合伙人机制 当取舍决定后，企业拼的就是组织力，而组织力与顶层设计、系统建设息息相关。进入战略期的重点就是组织与人。 喜家德的顶层设计是358合伙人机制：未来的事业将从雇佣制变成合伙人制，企业提供一个平台，大家依托平台提供的资源和机会，成长为企业合伙人，不再是单纯的打工者，而是自己给自己当老板。 店长股份奖励 3就是3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股（身股）收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。 5就是5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资入股5%。 8就是8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。 另外还有20，就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20％的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。 2 管理层股份奖励 对于公司职能管理层，也根据不同的层级设定相应的考核标准，达成考核标准，既可以按2％和5％的占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲，喜家德的理念是：用成功复制成功，榜样的力量是无穷的 。 在这个分利机制下，喜家德年收入过千万的超过3人，管15家店年收入百万的人也大有人在。  未来的趋势必将是合伙人的事业，单打独斗不再是时代潮流，更多要去依托已经形成规模和品牌的平台实现创业梦想，而企业也必须清晰其使命，为更多有想法的人创造发展机会和空间，大伙一起在这个平台上奋斗，成为合伙人，给自己当老板。 喜家德15年450家店，7000名员工，而15年时间才从东北扩张到华北，只售卖5款水饺却能做到每款日销售量都过万盘。 但高德福仍谦称喜家德目前只到达三段半，系统建设还在努力中。 (文/LiLo) |
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