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有一家企业， 用了16年从东北拓展到华北， 拥有500多家门店、8000多名员工 但所有产品只有5款水饺！ 企业高管每天要吃6000只水饺， 只为试出最好吃的饺子； 明明只有5款水饺， 加班最多的部门是“产品研发部”； 员工光靠做饺子最高年薪能有50万元！ ... 它被誉为“餐饮业的华为” 它就是饺子大王喜家德!  喜家德采用“358”合伙人机制: 3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。 首先所有排名靠前的店长可以获得3%的干股（身股）收益，这个3在这里虽然是3%的分红。背后是喜家德拥有完善的考核机制和管理体系，一个庞大的公司，如果没有有效的运营机制，很难做到公平、公正的。所以这个3%除了考核外，还有对应的评价标准、明确的店长岗位，公开的排名考核机制。同时这也是一个动态的激励，这个排名是全国排还是全省排还是按区域？又或者是按季度、年度？都是要衡量的关键点，是是否获得激励的变量。干股（身股）的方式也表明了不用出资只是分红，结合上面的分析，不难看出，这3%的变量，符合考核条件，才有机会享受不用出资的分红。 5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。 这个5%背后所体现的主是店长的培养体系，包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。如何验证培养的新店长成功，都是一套体系和文化的打造。什么样的条件才是符合标准的，这些标准又是什么？这些存在的规则必须是前提，如果没有这些前提，5%就是空话，重要的是可能会激励了一批人，激怒了一批人。还有就是培养新店长，培养几个是标准？周期又是多长？总部会给店里提供什么支持手段？如何成为小区经理？这些问题都是5%获取的前提，如果不能确定或者定好规则，这又是个虚的。同时达到这个标准后，才有资格在新店投资入股，这说明喜家德的考核机制是很严格的，这个时候体现的激励是实际出资的，这个投资有可能会超出他的工资收入。如果因此造成了工作上的懈怠又该怎么处理？那么退出机制是必要考虑的。比如店长离职，违法违纪等股份怎么处理。  8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。 其实8%是在上面5%的基础上提炼出来的，也就是说马太效应，你前面做的越好，后面就越好。这里还存在对于区域的划分是如何界定的，区域经理的职责又是什么。培养店长的周期会有多久，投资入股的出资及对应的收益等，如何退出还是必要考虑的。 最后的20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。 正是因为喜家德这种以培养人为主要标准的机制，避免了很多连锁企业扩张时没有足够的人才问题，因为店长与新店长之间的利益相关，也规避了“培养徒弟，饿死师傅”的情况。让店长更愿意把自己的所长教给新人，为了他的股份还得着急多培养人才。内部的人才输出才是支撑企业持续发展的关键。  关注凯哥，共同成长！ |
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