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合伙人是一个非常先进的机制和模式，但是很多企业还在用最传统的方法和模式，比如工龄工资、年终奖、双薪、年薪制、干股分红等等这些传统的模式。 在讲合伙人之前，我先来捋一捋现在的这些薪酬绩效模式，他们到底有什么问题，我们先理清楚，因为不理清楚，我们不能够破旧就无法出新，任何一个企业要先破后立，不破就不立，一定要先明白传统的机制跟方法的根源问题出在哪里？ 首先讲讲工龄工资，我从来都反对工龄工资，我认为工龄工资是公务员团队，国营企业的一个基本做法，因为在很多国家的一些单位和机构大部分都是采用两种定薪模式，一是职务定薪，第二工龄定薪，基本上都是这样子，也是国营机构最常用的薪酬设计方式。 但是我们民营企业中小企业没必要，我们有足够的灵活性，我们不需要按照一个为了追求绝对公平而产生的序列，我们没有必要这样子。 就像我们发年终奖一样，我们没有必要一定要发工龄工资，为什么要这样做？不要去模仿国营机构他们的做法，因为中小企业有自主性，有灵活性，而且工龄工资看起来是给我们加了工资，每年加五十一百，但是又是固定的加，所以它是福利性的，是偏向老员工的，可是它并没有要求员工增值，也没有去推动员工创造，我认为他是一个偏向于福利，没有创造力，不能推动增值，而在不断的提高人力成本。 我对一个企业分析发现这家企业工龄工资在他整个薪酬结构里面占了百分之十到十二，注意工龄工资几乎没有创造力，一定要说他最大的价值就是老员工到了一年，公司给你加一百，但是没有意义，所以不管去到什么公司我都建议老板取消工龄工资，最后无一没有成功的。 但是留意我不是说取消工龄工资要剥夺和减少我们高管和老员工的既得福利和利益，我不是这个意思。 我是希望把这部分的钱用得更有价值的地方，最近有篇文章说某餐饮企业快倒了，然后他老板就提了一个建议，就是呼吁推行弹性薪酬制。 这个其实没问题的，国家也没规定你要做固定工资，所以我觉得他很奇怪，我还第一次听说一个行业到现在才呼吁说我能不能我们企业推弹性薪酬，其实不管是做外卖的，做物流的，做电电商他们其实都是弹性薪酬，这没错的。 很多企业自己不改变，维持传统的方法跟机制，所以像工龄工资肯定不是弹性的，它是固定的，而且刚刚说过，他没有什么太大的价值。 第二讲讲双薪和年终奖 在前年的时候，罗振宇引起了一个小热点的话题，罗振宇发给他员工一个告知信，这么写到说他的年终奖人人都有，不是好东西会导致人懒政，因此逻辑思维必须改革薪酬制度，年终奖决定取消，但是我希望你爱的是我的人，而不是年终奖等等。 说了这段话，前面很理性，后面很感性，这段话对一半错一半。 其实你不能够秋后算账，如果你过去有承诺，答应员工有年终奖，有双薪，到了兑现的时候，你说我不想发给你，因为他没有用。 这个我是反对的，因为企业很重要，就是在员工心目中的形象和心目中的公信力，特别是老板，除非你说今年我发就发了，我答应你我就发，无论对和错，我都发给你们，利的东西过于敏感，答应的我就要兑现，错和对我都要兑现。 但是你要说好，明年我就取消，我就不再发了，大家抱歉啊，明年起就没有了，我改变一个模式，我用IOP/POP/PSP合伙人的方法来给你们计算和发放，这样员工也好接受一点。 老板有这种权利，但是你不能够推翻过去，说过去的做法不对，那种双薪，年终奖会造成懒政造成懒散，大家有没有创造力，所以我把它停掉，这个不妥。 所以今天很多老板，我估计还是有格局的，当然罗振宇为什么有这样的决定，我们也不得而知，只是说从我们的角度来说，这个想法是错的。 那么薪酬绩效要怎么改变？月度KSF/ PPV年度op合伙人去改变，所以推行新的机制取代我们双薪年终，更加有激励性。 双薪就更不用说了，那基本上就是福利，年终奖还有一点点激励性，会去评估，会去排序，会去考核。 但是依然还是停留传统的方法之上，只是加了一点点驱动的因素在里面，所以我认为一个企业千万不要以为今年业绩好，就可以随便发各种奖励，特别是年终奖或是加工资。 我认为要斟酌点考虑要建机制，珠海有一家企业做手机的，以前很出名就是魅族，他的人力资源经理是我们在2012年绩效核能的学员，然后就跟我说，我们年终发十几倍，二十几倍的双薪，这个听起来很吓人。 2012年那个时候是智能手机的风口，所以企业闭着眼睛，能赚钱，很赚钱，然后员工发几万，几十万比比皆是，因为老板赚到钱了，人也慷慨大方。 但是过了风口以后不行了，后来老板就到国外去说闭关交给职业经理人，后来老板又回来了，为什么他们扛不住了，老板又亲自回来，这里面涉及到很多问题。 比如：月度的弹性宽带薪酬不到位，年度的一个分享不到位，甚至说是乱分享。 我们在说成功的案例当中这个步步高、vivo、oppo 的老板，段永平很厉害，创造了步步高，现在的vivo 和oppo 做哪个产品都是行业的头部。 大家想想oppo 和vivo 做过多少产品，电话机，DVD、游戏机、复读机，现在的手机每做一样东西都是行业的头部。 段永平很早就去到了美国，然后整个交给职业经理人打理，交给合伙人团队的打理，这很强啊。 再说说万科，万科的合伙人机制做得也不错，所以万科的老板，他把自己的生活排得很好，三分之一家庭，三分之一自己的爱好爬山，登山极限运动，你看是是不是很丰富很多彩，当你把一个机制做好的时候，事实上这个钱要分好，但是如果你钱分不好，机制没做好，自己是最累最辛苦的。 所以刚才我讲魅族手机现在已经落寞了，在好的时候每个月拿固定工资，年底根据当年的赚到钱就不断的就是发发发发，把钱花出去，但是他没想过做一个很好的机制。 我们说用机制来分钱是最好的分钱，如果只是凭业绩来花钱，那你再多钱都不够花，而且花完了以后你没了，你没有钱再发给员工的时候，员工就跑掉，人才就流失了。 这就是我们无数的中小企业要去改变的一个最重要的理由，所以我们说分钱是为了凝聚人才，释放能量，再创佳绩。 最好的分钱是为了面向未来，而不仅仅是为了奖励过去，当然肯定要奖励过去，但是还要面向未来，如果我们很多企业的分钱花钱，就是给你花花多少，花完了之后，然后你希望员工能够感恩你，能够因为你过去花了很多钱给他，因为这份感情，这份感恩继续留在你的企业。 我告诉大家，这种人很少的。 除非你未来还能持续的分钱，但是如果你是靠风口，靠环境，靠市场机遇的话，而不是靠你的竞争力，靠人才的创造力，那这个持续的的势头是不可能维系的，没有一个企业。 工龄工资，它其实是属于福利型的保健因子，所以它没有这个激励性，很弱。 双薪年终奖他也属于福利性的保健因子，很考验老板的个人格局，但是并没有激发员工的创造力，也没有为留人和励人打下坚实的机制基础。 |
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