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' 导读：很多企业都在实施以“工龄工资、双薪、年终奖、年薪、干股分红、虚拟股份”为中心的薪酬模式，这些方法沿用多年，却很少有人反省它们存在的问题，有没有更好的解决方案！ 关于工龄工资
如果取消沿用多年的工龄工资，将这150万元用来做激励性更强的薪酬设计，结果会如何？ 工龄工资，推高了人力成本，并没有带来实质性的激励价值。 取消工龄工资，不是为了减少老员工的福利或薪酬水平，而是为了盘活老员工，给予他们更多的激励和更高的收入。但肯定不能使用这种简单粗糙却毫无激励性的薪酬方法。 工龄工资是为了表达对老员工的工作认可吗？从设计来看，工龄工资确实承担了这种价值，某种程度上鼓励员工持续为公司服务，这是其积极的一面。但是，这种认可是公司付出更多的代价，而且不能带来更大的价值。 工龄工资的成本与价值分析？某制造型企业，拥有500多名员工，工龄工资的占比达到5.85%，这无疑是该企业难于承受的重要负担。 公司为员工每年付出高达200万元工龄工资，到底有多大的价值？ 1、认可员工过去的表现和贡献。（似乎并不成立，因为人人有份，按年均加） 2、为员工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能独立成为加薪元素） 3、鼓励员工持续为公司服务。（已经成为员工应得收入，按年自然累加，有表现无关） 4、留住人才，增加其离职成本。（看重工龄工资而为此留下的人，大多是贪图安逸、能力平庸的人） 5、是对员工工作能力逐年增加的认可。（企业购买的是员工的能力还是价值） 如果取消工龄工资，怎么做才是正确的方向和方法？ 总结：工龄工资与薪酬设计1、取消工龄工资并非是要减少老员工的收入、不给老员工增加收入，而是选用更有效的方法，让老员工获得更高的收入、创造更高的价值。 2、工龄工资助长了一些老员工的安逸、惰性，让他们失去了刚来公司的激情和活力。 3、工龄工资是一种简单粗糙的薪酬设计，是老板与管理层的一种懒政行为，看起来简单而公平，事实上却是对资源的低效分配、对人才的漠视和浪费。 4、工龄工资不仅无法达到留人、励人的效果，反而推高了企业的人力成本，更不能有效调动员工的主动性和积极性。 5、积极采取更加行之有效的方法，取代工龄工资。 关于双薪、年终奖
企业业绩好的时候，不是急着把钱都发出去，而是要反思，这样的业绩能力可否持续，靠什么持续？ 双薪、年终奖，考验的是老板的格局，发与不发、发多少、如何发、谁多发谁少发，公司不赚钱还是要发！ 分钱是为了凝聚人才、释放能量、再创佳绩。所以最好的分钱是为了面向未来，而不只是奖励过去。 如何给员工定工资、加工资1）如果员工拿多少工资是自己的工作结果决定的，那么，员工拿的多，公司可能赚的更多；员工拿的少，不会埋怨公司而是向内驱动自己。 2）如果员工加多少工资是通过自己的努力和增值创造出来的，那么，公司不用担心员工拿的多，员工攀比的不是公平而是付出。 3）工资是员工定的，激励才是老板定的。员工想拿多少工资，让员工通过自己的努力去决定，老板是发薪的而不是定薪的，老板要做好的，就是制定最有效的激励机制和分配体系。 4）特别介绍一下：以下薪酬绩效模式（看图） 第一种模式、KSF：定义和说明：即关键成功因子，又称薪酬全绩效模式，这是一种将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的的激励分配模式。其基本原理是让员工与企业成为利益共同体。 最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。 价值点评：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪，由于加薪不加成本，倍受中小企业推崇。 第二种模式、PPV：定义和说明：即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。 价值点评：执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。 3、POP 定义和说明：即内部项目合伙人。将公司经营内容从多个维度进行切割，并从中找出具有较大增值空间的经营项目，让贡献者出钱出力地参与该项目经营，并根据投入与贡献状况获得该项目增值利润的分享。 价值点评：让更多的员工参与企业经营的过程，员工既出钱又出力，根据增量经营成果进行分配，实现全员经营。 4、IOP 定义和说明：即内部职业合伙人。通常以上年实现利润或毛利润作为平衡点（基值），将本年增量利润作为分享的基础，让管理层及公司骨干投入合伙金，共同参与公司经营，并根据投入与贡献状况获得公司增值利润的分享。 价值点评：让管理层投身经营、做大企业产值和盈利，并共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者的发展晋升历程。 5、PSP 定义和说明：即股份期权激励，又称增值创富计划。通过以3-5年为期限设定企业经营或盈利增长目标，若达到目标，核心层员工将可获得相应的股份激励，同时还要衡量各人员的贡献，设定清晰明确的激励、锁定与退出条件。 价值点评：企业创始人不是授予员工股权，或单纯给予员工分红，而是通过设计让核心层为结果负责，将核心层的未来与企业未来紧密融合。 分析：李经理是一家餐饮连锁店的店长，底薪5000，加上销售额提成每个月七八千的样子。 自年初开始，门店销售额每况愈下，李经理的工资自然也受到影响。不仅如此，员工努力得不到结果，心态也发生了改变，不少员工已经离职，现有员工大多抱着混日子的想法。即使他本人再拼命，也没法扭转形势，因此有了离职的打算。 老板找到了我们，让我们帮忙设计KSF薪酬方案： 在KSF的薪酬模式下，李经理的薪资有了哪些改变呢？1、加薪方式从单一的销售额变为与门店利益有关的8个指标 除销售额外，门店毛利率、人创销售、客户满意度等等，都成为李经理的加薪方式 2、加薪标准降低 之前要获得加薪，李经理只能提高销售额，但在大环境影响下，李经理能做的是非常有限的。 现在我们在每个指标上选定了一个平衡点，对李经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。 对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。 3、加薪方案更加具体
实行KSF方案之后， 1、李经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。 2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。 3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。 对员工来说: 1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些； 2；工资拿多少要靠自己而非老板； 3；多劳多得，少干少拿； 4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入； 5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。 对企业来说： 1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪； 2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错； 3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。 KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 ' |
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