|
“改善”是针对工厂车间管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出合理的、具有可操作性的改进和解决方案。“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。所以要培养员工的参与意识，调动员工在生产过程中注重改善，从而提高生产水平。 首先，“改善”是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式，要遵循以下6个原则，重点考察8个方面。 1．原则上不拒绝任何提案 任何提案，只要有积极意义都应该给予受理、评价和奖励，长期坚持这样做才能有效提高员工提案的积极性。 对那些毫无建设意义的建议可以拒绝的，但是拒绝的时候应该对当事人进行必要的说明，并给予必要的指导。 2．表扬和鼓励先进 在任何一个分科的活动中，都要坚持以表扬为主的原则，让员工从表扬中体会到参与的成就感和工作的乐趣，激励先进员工更先进，也能够鞭策后进员工学习和仿效。 3．评价、奖励工作高效及时 评价奖励工作要高效及时，不能拖拉。道理很简单，因为只有这样做才能够让员工体会到他的提案受到了重视和关注。我们可以设想，当一个员工做了一件（小小的）好事之后，隔了半年之后才得到奖励会是怎样的情况。 4．奖金一定要兑现 对事先在奖励制度中约定的奖金一定要兑现，不能以任何形式和理由减少或克扣奖金。如果发现奖金额度设置不合适，就应该对相关的奖励制度进行调整。 5．对后进部门和员工要给予必要的指导 后进部门和员工之所以后进，主要有两个方面的原因。一方面可能是认识问题没有解决，另一方面可能是对活动的方法掌握不好。聪明的领导者都应该清楚，这两个方面的原因都不是简单的批评和指责所能解决的。要改变现状，就要帮助他们分析活动推进不好的原因，让他们认识到改善的重要性，或者施以改善方法的教育，帮助他们改变现状。 6．不指责员工的抱怨或要求型提案 很多推进过这项活动的人有这样的体验，员工们提的建议都是一些要求或者对企业的抱怨，与期待的改善提案水平相去甚远。但是，作为管理者绝不可以因此就对员工的抱怨横加指责，而应该积极引导，教育辅导他们如何把抱怨变成提案。 考察以下8个方面: 1．工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。 2．平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 3．流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 4．动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。 5．搬运时空压一压 即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。 6．人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。 7．关键路线缩一缩 即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。 8．场所环境变一变 分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。 其次，管理者负责改善提案的收集、初审、组织评审、跟踪反馈，并对已采纳改善提案的实施情况进行登记汇总及奖励等方面的组织工作。现场开展改善活动的过程中，要注意个人执行过程中的心态。 改善活动中的心态 1.好就是不好,不好就是好,要永无止境的改善下去。
好就是不好指的是失去了改善的机会,不好就是好指的是找到了改善的机会。
2.永无止境就是要追求:
(1)提高生产劳动率.
(2)减少不良率.
(3)缩短交期时间.
(4)降低库存,最好无库存.
(5)节省生产空间.
(6)提高设备可利用率.
3.就是有问题才去改善,不是没有问题就不去改善。
4.要打破传统一个人固定操作一个工位的思想,朝一个人多工序操作,弹性化方向发展。
5.掌握现场,现物,现实,现做,现查五现原则,不要只看书面的记录。
6.有50%的把握就要尝试去做,不要等到有100%的把握才去做改善。
7.改善要经历多次尝试才能成功,不是一次就能够全部成功。
8.要贯彻DIY的思想,马上动手做,不要在会议室里思考讨论。
9.用头脑智慧去克服问题,不是用金钱去摆平问题,不过可以通过用小钱去做大的事情。
10.要朝“理想状态”迈进,不要寻找不能做的原因,比如五没抵抗:没人、没钱、没时间、没空间、没条件。
11.“理想状态”就是:
(1)依据产距时间生产
(2)一个流方式生产
(3)后拉式看板生产
12.要发挥部门团队精神,共同努力达成目标
13.要问五次为什么,找出问题的真正根源所在
14.要顾全大局,例外情况特殊处理
15.要观察有无三无现象并进行改善
16.改善固然可喜,但是维持更是重要
17.维持就是遵守标准作业,管理者要去督促检查是否有按标准作业.
18.要具备改善循环(PDCA)的四大意识,即品质意识、维持意识、问题意识、改善意识。
19.医生开处方，病人要吃药，老师教学生，学生要维持，指的是要把改善真正去实施起来。
20.问题就是机会，改善就是赚钱。 最后，全员参与和零缺点理念，是改善不可或缺的一部分，持续改善的理念必须深深根植于现场管理的每一个管理者每一个员工心中，以持续改善的眼光时时看待现场的一切，尤其基层管理者班组长。  爱波瑞推出“卓越班组长”说、做、写全方位提升班组长管理与执行能力的线上课程，其中系列七“改善”针对在生产过程中人、机、料、法、环、信等环节，让班组成员以主动自发的精神发现问题、预防问题，使现场管理时时更新，而不是出了问题再被动的救火。 爱波瑞简介： 爱波瑞作为中国精益管理第一品牌，其培训业务依托于18年精益咨询实践与创新成果， 以“打造中国企业从精益到智能的人才摇篮”为愿景，以全价值链精益方法论体系为依 托，致力于弥补中国企业变革人才缺口，为企业人才成长提供一体化的培养方案。 真正 为企业架构价值系统，提供务实、落地的一体化培训解决方案。
|
|
|
