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看到案例，我的第一反应四个字—彼得原理，让我们来看看度娘如何解释的 彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论 。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。写到这里我突然想起国内某著名乒乓教练提成足协主席后，他的一系列做法，我只能呵呵哒！ 好了，知道这个道理后，我后面会讲作为HR如何解决此类情况，但在讲正题前我似乎发现了一个更严重的问题，你的工作习惯不太合理。文中说“我们将这些问题（只关注业绩结果，不在意过程管控、团队建设，部门工作氛围不轻松等）反馈给总经理”，我之前的卡文里说过“如果你站在HRM和HRD的角度考虑问题，过不了很久你就是M和D”，很明显你没有这么做，简单的汇总完问题直接交给总经理，给领导添麻烦，让总经理在百忙之中给你想对策？是你们给总经理服务还是总经理给你们服务呢？或许你发现的问题领导早已知道。你们总经理说的没错，管理是需要时间、成本的，代价有的时候会很大，但也是必经过程没办法的事，你想让领导怎么做？根据你收集的下面员工的意见把A干掉再换个人？退一步讲这样的领导你敢不敢跟？你要深刻思考总经理那句 “让我们人力资源部门想办法”的潜台词，我猜他已经有点小生气了。 针对此问题，我的建议是你在反馈总经理前先在这收集一些解决方法再反馈领导，效果一定不一样。那时候你可以对领导说：“X总，目前技术二部下面员工对A经理有些看法，我找员工聊了聊，主要表现在1234点，然后我和A又聊了一下最近的工作情况，为了避免这种情况的发生我建议1234，您看看可不可以？”我还是那句话，脑子是个好东西，多用用累不着！ 好了，啰嗦半天该讲正题了，如何解决不能胜任管理岗位的员工 1、岗位分析-完善岗位工作标准
有关人力资源的吃喝拉撒睡都少不了岗位分析，它是一切人力资源活动的基础。关于怎么进行岗位分析，我就不细说了，估计有1万个版本
工作事项有很多，只截取了前两项，抛砖引玉吧。主要是让大家看看表是如何设计的，这个表就告诉这个岗位的人，工作内容是什么，需要承担的责任，做到什么样的标准算合格，没达到标准怎么办等，可应用于月度年度考核。这是个细活，得有毅力做下去，一个字一个字码完，根据公司大小估计得几万到十几万的字。做完后一劳永逸，只根据实际工作进行调整完善即可。 2、建立完善后备干部管理制度 企业的竞争归根结底是人才的竞争，没有牛逼的人哪里牛逼的企业？后备人员的实力决定企业未来的发展，为啥球队大量买球员啊？为啥球队的板凳球员深度决定了你一年的成绩走向？为啥足协今年制定了必须U23首发的游戏规则啊？就是这个道理！ 明确选拔后备干部的基本条件（忠于企业，责任心强，敬业奉献，执行力强工作积极等等），选拔流程（笔试面试 层层筛选）。选完之后制定后备干部的成长计划（培训、轮岗等），完事之后的成果验收，验收合格了该提拔提拔该激励激励，按部就班的来搞。如果有部门负责人对此事不上心，把这一项和他的工作业绩挂钩进行考核就行。要什么就考核什么！ 3、完善人员任免管理制度 有了优秀的后备人员就该想想如何选拔晋升的事了，案例中只凭技术出色就被提拔的事明显不合理，就这事顺便把公司人员任免制度完善一下，以后就有法可依了。这里只讲晋升的事，免职的先不说了。把晋升的基础条件定好（内部什么样的人可以晋升，外部什么样的人可以招聘），晋升的考察内容和方法完善（任职时间，业绩结果、360测评、调查访谈等），并出具考察报告。另外，晋升后的人员建议设立考察期（1-3个月，类似于晋升后的新岗位试用期），考察期到后由本人填写考察期总结，个人发展规划，中短期工作规划，由其主管领导负责审核审批。 4、完善培训体系 根据员工的特点和需求做出更为有效的培训计划，通过企业内训、外训等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上企业发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求；在晋升员工前，一定加强管理方面的培训，对员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工能适应日后在事业上的升迁转变。 案例中的事几乎每个企业都会遇到，我们HR要做的是就是通过一系列措施把彼得原理带来的风险降到最低，写到这发现HR太不好干了，啥都得会，如果按照脑细胞使用率来计算薪酬，那我们HR绝对是人中翘楚啊，哈哈！
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