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分享嘉宾
   社会背景：中国没有经过与工业化相适应的资本主义社会，直接从半封建半殖民地过度到特色社会主义。 工业背景：从手工业时代跨入粗放机电工业时代，然后迅速转入信息化、智能化时代。 企业历程：大量企业诞生于20世纪90年代左右，多数企业生存年限至今20至30年。 企业特征：虽然有些企业很大、有些企业很强，但是中国企业普遍年轻；没有经历过经济风雨的反复洗礼。 管理特征：由于社会与工业进程跨越式发展，中国企业没有形成成熟稳定的经营管理和赢利体系模式。 发展特征： 早期轻松生存、中期快速扩张、现状举步维艰。 这种普遍性特征与之相对应的30年经济生存环境息息相关。
赢利模式：从谋价格成本竞争逐步转型升级为价值能力竞争。 背景结论： 在市场空间大谋求资源价格差异的赢利模式中，企业经营管理的重心在于寻找投资机会、市场空白、资源流动价格差异。 在市场饱和产能过剩消费价值创造赢利模式中，企业经营管理的重心在于整合一切资源价值，刺激、创造并满足消费需求。 因此，构建完善资源价值运营、资本增值体系功能，提升体系化赢利能力——是中国企业转型升级的必由之路! 1. 赢利模式从价格到价值转型 传统模式：价格-成本=利润；最终形成低成本、低价格、无差异竞争状态；在这种赢利模式中价格与成本是企业衡量价值的决定因素。 现代模式：成本+利润=价值；市场最终将形成综合价值、差异化价值有序竞争格局；在价值赢利模式中，客户价值、员工利益、企业能力决定利润状况。 ——这是企业转型升级的核心内涵！ 2. 资源配置从购销到整合转型 价格赢利模式中，企业的资源配置以市场、产品、技术、人力、工具等资金可购买的要素资源为主体；价值赢利模式需要企业全面整合所有要素资源价值。如：
——企业经营管理转型升级行为从资源配置整合开始！ 3. 职能管理从行为管理至价值管理升级  市场营销管理升级：从渠道、网点、客户 ，销售额、利润、成本 ，人员、队伍、激励 ，市场覆盖率、占有率等行为结果导向，升级为客户需求、价值、满意度；产品、服务价值竞争力； 品牌形象、价值；销售队伍激励机制能力管理导向。 产品制造管理升级：从生产效率、设施设备、原辅材料、工艺流程，产量、质量、成本，供货周期等过程行为管理，升级为产品、技术、工具要素资源价值竞争力；生产组织驱动力、市场营销支撑能力提升等能力管理内涵。 运营能力管理升级：从战略、规划、计划，架构、职能、岗位，制度、流程、信息，招聘、培训、考核行为导向管理，升级为经营思想、管理理念、文化价值挖掘，人与组织能力效率释放，权责、利益、文化机制功能健全优化等能力管理导向。 资金财务管理升级：从立足于资金运行状况记录，升级为立足于资本价值标准，完善资源价值配置结构，企业实力、能力、活力均衡发展，资产量、利润率、现金流均衡管理。 4. 绩效模式从岗位绩效至组织绩效升级 从销售额、利润、成本，目标达成、计划完成，销售增长、效率提升业绩指标考核，升级为战略正误、机制功能完善、资源价值竞争力，领导功能、职能专业能力等赢利能力考核。  5. 组织机制从利益驱动至文化激励升级 战略与规划是企业发展的导航系统，组织机制驱动功能是企业发展的动力系统。组织机制功能转型升级必须从单纯的利益驱动，升级为责权、利益、文化全面激励驱动。尤其注重强化文化激励，挖掘人的精神力量，体现人的信仰、品格、能力价值。  6. 企业核心价值从追求利益到塑造能力转型 经营产品、市场、或人才都不是现代企业的价值核心。企业经营好自我平台赢利价值体系功能，才是经营管理的重中之重。战略、规划、管控、评估流程完整，资源配置与价值整合齐全，利益创造分享、责权均衡管理、文化激励机制健全，企业才具备适应全面竞争的资本增值平台功能。    第一步：经营思想管理理念转变 核心内容：企业资本增值内在规律与基本路径；战略与规划的功能本质；市场、生产、人力、财务等职能专业化管理的核心价值；利益机制、责权机制、文化机制功能与发展动力、活力的关系；如何构建、完善适应全面竞争的企业资本增值运营体系化平台功能。 主要目的：经营管理团队深层次理解，企业资本增值运营内在规律及管控关键；反思企业赢利能力与价值运营体系功能现状。 ——客观、真实反映企业要素资源价值竞争力和赢利能力运营体系功能状况。 第二步：经营管理体系功能健全性分析 核心内容：企业战略定位与发展规划的合理性、明确性、稳定性分析；资源配置与赢利价值发挥完善性、健全性分析；资源功能价值竞争优势培育与职能管理功能健全性分析；组织赢利行为驱动机制功能全面性分析；组织绩效评估管理功能健全性分析。 主要目的：评估资源配置、赢利价值管理、组织行为驱动体系功能健全性；分析评估核心竞争力、赢利能力、运营管理体系功能运行状况。 ——梳理、分析、评估企业赢利能力运营体系功能状况。 第三步：赢利能力运营体系功能健全提升规划编制 核心内容：明确战略定位与赢利空间拓展关系；明确发展规划与核心竞争力培育或提升内容及计划；明确职能管理功能健全与价值评估标准内容；明确组织赢利行为驱动机制功能健全内容与步骤；明确组织绩效评估管理功能健全性调整内容与步骤。 主要目的：企业战略定位更加清晰，发展规划更加简单明了；管理体系更加简约，组织绩效驱动性更强。 ——明确企业战略、规划、管控、评估体系健全，以及资源配置优化、竞争力培育、赢利能力提升空间、方向、内容、步骤和时间。 第四步：规划的实施 核心内容：规划内容实施的全面性评估；规划实施时间、内容的达标性评估；实施过程中存在问题的解决；规划自身的调整完善；企业其他经营管理问题的分析及解决思路。 主要目的：企业经营管理团队确保，资源配置合理、竞争力优势提升、赢利能力增强的转型升级目的达成。 Q1：企业快速建设有效的文化管理机制可以采取哪些措施？ 范桃根： 因为文化建设、文化管理是一个非常复杂的问题。要直接的说起来，文化管理机制功能和利益机制是息息相关紧密相连的。如果我们的企业不能有效的跟所有的企业人共同创造利益、分享利益，也就是我们的利益管理有问题，那么我们的文化管理就没有基础。 也就是说，要有效的发挥文化管理的功能，你首先必须有效的、公平合理的把你的利益创造和分享机制功能调整好。在这个基础之上，然后经营管理者要有关注、关心企业人的这样一些理念，而不是口头上的，更不是我心里面想一套嘴上说一套，然后做一套。我觉得，把你的利益机制调整好，然后，真正把关心员工、关注员工的这些理念落到实处，然后再来谈其他的一些方式方法和措施，这样的文化建设才能真正取得效果。 Q2：关于组织的绩效管理，您有什么推荐的方法，您对KPI和OKR怎么看？ 范桃根： 这个绩效管理，我刚刚已经谈了很多。目前，我们大多数企业绩效管理功能不完善。做绩效管理有的时候为了组织行为或者员工的行为，为绩效而绩效。可能对企业的价值或者价值创造能力，不一定有帮助。大家都知道，比较有名的一个案例，就是索尼的绩效管理。索尼的绩效管理体系非常完善，但是最后，绩效管理把索尼的整个核心竞争力和价值创造能力全部给毁灭掉了。 所以说，过于关注KPI、绩效指标，过于关注岗位业绩、组织业绩，不关注组织能力、组织价值，那么这样的绩效管理是不完善的管理。 所以绩效管理，在传统关注绩效的同时，我们要更加关注的是企业的经营主流程是不是完善，我们要关注的是每个部门的职能管理功能是不是有效发挥，我们要关注组织机制的功能是否健全，我们要关注，企业的价值和能力，而不是这些条条框框的业绩指标。
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