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我国对绩效管理的研究和实践起步较晚。从企业界的管理实践来看，中小企业大多数没有实施绩效管理，对于员工的考核和激励更多的时候是老板和管理者的拍脑袋决策。大型企业一般都实行了绩效管理，但是效果并不理想，或者说真正起到切实作用的不多，目前实践中主要的问题有： 第一：以绩效考核代替绩效管理，片面的强调考核的重要性，考核也在很多时候是走形式。我们最常看到的是，谈到绩效管理，大家想到的就是打分。往往是人力资源追着业务部门要表要分数，其他的一概不管。主管为了交差也只能拍脑袋完事，随便应付一下。对于员工则只有扣钱一种结果了。更有甚者，有的公司甚至直接把绩效考核作为了控制人员成本的一个手段，完全偏离了绩效管理的本意。 第二：责任主体混乱，难以推行。绩效管理的主要责任在于直线主管，人力资源部门仅仅是这项工作的牵头人或者监控者。但是在实践中，大多数企业变成了人力资源部门成了责任主体，直线主管大多数时间实在应付。绩效管理变成了人力资源部门交代给直线主管的一项任务，大多数时间成了人力资源追着直线主管来进行绩效管理工作，实际工作效果大打折扣。 第三：执行难度大，绩效管理容易流于形式。很多时候即使公司层面对绩效管理很重视，直线主管也意识到了自己的责任，但是在执行时由往往面临各种实际的问题，比如时间冲突、沟通不顺畅、考核随意性大、工作业绩难以量化等等，最终导致绩效管理成为了水中月、镜中花，无法对企业的业绩提升起到实质性作用。  那么，如何改善这种现象呢？为改善员工和企业的绩效水平，必须从系统性的思维出发，关注绩效管理全过程，才能最终达到绩效管理的战略、管理和发展三大目的。 绩效管理是一个过程，而绝不是简单的一个环节，只要涉及到绩效管理，我们都应该从全过程、系统性的角度去看待它，单纯的只关注其中的一个环节，必然会带来负面的影响，有时甚至会适得其反。 所以，必须进行全过程绩效管理。  全过程绩效管理所涵盖的内容很多，总结起来就是一句话，即：三个目的、四个环节、五大问题、全程沟通。 (1) 绩效管理的目的 战略目的：实施绩效管理的初衷就是要促进企业战略目标的实现。通过绩效管理，企业把自己的期望告诉员工，并通过过程监控和指导、考核指标牵引、结果反馈、改进提高等手段促使员工向着自己期望的方向努力，这是绩效管理的战略目的。 管理目的：通过绩效管理，企业可以积累大量的关于员工工作真实状态的第一手资料和数据，这些数据可以支撑企业特别是对于员工的薪酬决策、晋升决策、保留和解雇决策等等，为企业的管理服务，这是绩效管理的管理目的。 开发目的：通过绩效管理，特别是对全过程绩效管理的关注，主管和员工就工作进行大量的沟通，主管为协助员工达成绩效目标，也要对员工进行指导；员工通过绩效管理可以更加深刻的理解企业的战略目标，最终可以使员工一边确定个人发展的目标，一边可以在主管的协助下，快速提高个人能力，这就是绩效管理的开发目的。 (2) 绩效管理的过程 绩效管理是一个完整的闭环过程，绝不是简单的某一个环节。绩效管理包括四个环节：即绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进。在接下来的章节中将对全过程绩效管理的四个环节做详细论述。 (3) 绩效管理的关键问题 绩效管理要解决的关键问题包括：评价什么？谁来评价？采用什么方法和工具？评价周期如何确定及评价结果怎么运用。 对于员工来说，评价的对象首先是业绩和结果，但是从全过程和系统性的观点出发，还要评价过程和行为以及态度和能力。评价的主体一般而言是员工的主管，但是由于绩效具有的多因和多维的特性，所以最好是员工本人、主管、HR、同事甚至客户共同参与，这样可以较客观的对员工的状态做出评判。具体的方法有鉴定法、排序法、强制分配法、等级鉴定法、行为对照、目标锚定、目标管理等等，每种都有自己的优缺点，可以根据企业实践具体选择。一般以季度或者半年为周期比较理想，短期考核、长期发展。对于评价的结果，除了用于员工管理的决策支撑外，更需要作为绩效改进的起点和基础，同时也是员工发展的参照物。 综上所述，绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。而绝不是简单为考察员工的工作结果而进行的工作。所以我们必须从全过程的角度出发去看待绩效管理，只有从全过程出发，保持持续的沟通和交流，才能真正达到提高企业绩效水平，实现企业战略目标，促进员工个人发展的目的。 |
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