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=================================== 咨询顾问的强项在于方法论、系统思维及管理工具，而缺乏的是具体业务的实际经验，缺乏对某一具体业务的实操以及深入理解。在综合咨询项目中，顾问优势比较明显，项目主要针对管理模式、管理思路以及职责权限的分析，属于粗线条、宏观的管理层面；而随着项目的深入及细分，在之前搭建的管理模式前提下，进行逐步细化，落实到具体执行及操作层面，这类型项目触及了大多数咨询顾问的软肋了。为了确保项目有效实施，一般需要采取以下几种手段：
其一，观念上，打破以往传统甲乙方关系，与客户达成共识，围绕项目既定目标，共同努力、共同研究、共同开发、共同学习，不分彼此。
其二，项目组织上，与客户搭建共同项目组，发挥各自优势。咨询顾问发挥方法论、系统思维及管理工具上的优势，客户对接组成员发挥具体业务、具体流程的实操经验优势。
其三，咨询顾问定位上，项目顾问更多以教练身份出现。项目顾问聚焦于理念的提炼，以及工作思路、方法以及工具的研究，同时，更多的是以教练的角色开展工作，通过宣贯理念，讲解工作思路、方法以及工具，辅导客户各个部门以及各个岗位开展业务分析及流程梳理，并对工作成果进行把关，确保客户各个部门、各个岗位的业务分析成果在原则上、思路上、形式上保持一致，并且重点解决跨部门、跨流程之间的业务衔接。
同时，在一定程度上，咨询顾问光“教练”角色还不够，针对难点的专题还需要充当研究者身份，比如：授权专题、采购专题、决策机制等涉及整个公司的交叉业务、共性业务及难点业务，需要进行专题研究，形成几种可能符合客户的管理思路，明确优缺点，供客户决策。
其四，在与客户沟通上，要分层分类进行沟通。针对高层，更多注重管理理念、综合管理模式和思路上的探讨，多以专题汇报、研讨以及访谈的形式开展；针对中层，注重专项管理模式及管理思路的探讨和研究，多以研讨会和培训会的形式开展；针对基层员工，注重管理理念的宣贯，以及具体工作流程、工作标准的沟通，以培训会的形式开展管理理念的宣贯，以一对一或一对多的访谈式沟通某项具体工作的工作流程及工作标准。
同时，发动客户内部之间的沟通，尤其是部门与部门之间的对跨部门业务流程的沟通，以及部门层面与公司领导层面的沟通，通过沟通确保各项方案、流程全方位达成共识，并有效连接，为以后方案的落地实施奠定基础。
最后，在项目实施过程中，前期注重与领导沟通管理理念与思路，并形成大体初步框架，并选取试点业务，进行试点研究，并形成方案，并通过多次研讨，不断修正方案；实施中期，强调各个业务板块、各个部门工作成果的系统性及一致性，同时进行阶段性总结，在行进中，不断完善和调整整体思路。项目结束后，进行工作总结，明确项目取得的成果和可能存在的问题，以备以后类似项目参考。
（文：雷程仕，北大纵横管理咨询集团五级咨询师，本文发表于2016年7月19日）
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