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记得曾经为客户做一个管理咨询项目，大约三百万的项目，最终三期交付给客户差不多三百多页的PPT报告。客户调侃我们说，咨询报告很贵，差不多一万块钱一页纸呀。 诚然，咨询顾问基于企业存在的问题进行深入剖析，提出方案和改进建议，咨询报告的含金量和过程中所付出的辛苦都是有目共睹的。但是如何把纸上谈兵变成现实，也就是所谓的“咨询落地”仍然任重而道远。 客户不再满足于没有实施落地的管理咨询 近年来管理咨询常常被客户诟病太务虚，咨询报告很炫，忽悠老板可以，但不具实操性。即使是这样，许多管理咨询公司宁可不赚实施的钱，也不做涉及实施落地部分的工作。究其原因，的确是实施落地的风险太高，正所谓“知易行难”，如果驾驭不好反倒毁了自己一世英名。 然而，客户在启动管理咨询项目时，尤其在选择咨询方时，越来越强调对咨询落地的能力和要求。所谓咨询落地一般有两重含义：一是咨询方案是否具有实操性；二是咨询方案在实施以后能产生预期的效果。这无疑对管理咨询提出了更大的挑战，需要咨询顾问们在项目方案设计阶段就展示出实施落地的能力。 信息化不是咨询落地的全部，更不是唯一的落地手段 业内一些以IT服务为主体的咨询公司常常把系统实施作为咨询落地的主要手段，因为流程通过信息化可以实现固化，并且流程的执行必须在系统中操作，这无疑实现了咨询方案的落地。但是流程自动化只是实施落地的一种方式，且不论信息化的结果与设计的咨询方案的吻合度。 在一个企业的运营和管理体系中，信息化的确是很重要的一部分，但是除此之外还有组织与流程等同样重要，甚至说组织、流程的落地更加重要也不为过。众所周知组织的优化及调整与信息化的关系较弱，同时由于有些客户追求运营和管理的灵活性，很多流程未必需要在IT系统中实现。对于上述情况，如何使管理咨询方案中组织和流程的部分落地，显然信息化不可能也不应该成为唯一的手段。管理咨询若想真正发挥出效用、产生价值，就必须能够帮助客户实现真正意义上的实施落地。 “售后服务”是咨询延伸的一小步，也是支持实施落地的一大步 管理咨询行业一直比较少有所谓的售后服务，然而现今越来越多的咨询公司为了响应客户提出的实施落地的要求，会在咨询方案设计结束之后，留一定的时间为客户提供“扶上马再送一程”的人天，作为客户实施阶段答疑解惑的“售后服务”。别小看这样一个小举措，仅仅是留下若干人天，在客户后续实施的半年或一年之内提供些支持服务，可是这个举措就足以让咨询顾问在设计方案时更加谨慎和务实，而不是只求高大上的很炫的报告。 “售后服务”的周期不论长短，其中最有意义的就是亲眼见证咨询建议变成现实。如果没有这个约束，顾问们对客户未来的建议会高大上到极为晃眼的程度，汇报会口若悬河地赢得喝彩和掌声是项目的主要目标。但是就常识而论，方案飞得越高，实施落地的风险就越大。客户按着咨询方交付的报告去实施，在这过程中会遇到各种各样的问题，其中必定有设计方案时欠考虑造成的种种问题。如果咨询方需要参与或见证客户实施的话，就必须在方案的理论高度和结合客户现实的可操作性上取得一定的平衡。 通过试点或试运行帮助管理咨询落地 客户越来越多的落地需求使得咨询顾问不得不积极地深入地参与到实施阶段，这让管理咨询的生命周期延伸到了实施阶段。目前瞻卓采用了一种试点或试运行的方法，帮助客户实施落地，也就是在实施阶段让咨询顾问参与到试点或试运行的工作中去，作为教练来帮助客户企业按照设计方案进行磨合和运行。 试点一般是选择客户一个具体的业务场景来进行组织、流程或IT的实施工作；试运行则是全部的业务开始按照设计的方案运作，咨询方主要协助客户验证咨询方案的可操作性，并同时对方案进行细化和优化，使之更加贴近客户的业务能力和特点。 通过试点或试运行，能真正帮助客户理解并操作新的业务，同时把咨询方案变成客户的内部管理制度和体系。更有价值的是，试点或试运行是顾问手把手教练客户团队的过程，在试点或试运行的同时，能够帮助客户带出一批适应未来业务运作的人才。并且逐步推动客户的团队磨合到位，更好地发挥出咨询方案的效用。 咨询顾问必须成为客户的变革伙伴 为了支持客户的实施落地，咨询顾问在追求咨询方案高大上的同时也必须更加实操。顾问将会面对一系列课题：如何选择试点或试运行的策略？如何管理和教练客户的团队？如何真正做到有效教练又不越俎代疱？…… 这些课题并不比给出咨询建议来得简单。咨询顾问只有深入参与客户变革的实施阶段，才能在真正意义上成为客户的变革伙伴。 作者简介：李爱新是瞻卓管理咨询的创始人及合伙人，之前在IBM GBS从事战略变革咨询十年之久，曾担任IBM战略与变革合伙人，主要负责大中华区运营与供应链战略咨询业务，成功地领导了多个企业变革项目。加入IBM前曾在华为公司任IT总监，变革管理办公室总监，并全面负责华为IBM咨询合作项目。经过多年的实践，对客户企业业务变革，尤其对创新战略制订、IT战略规划、项目及变革管理等有着深刻理解和丰富实践经验。 |
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