成为一个会咨询的HR

（1）

假如你现在面临了以下场景：

你是一家工厂的HR经理，现在工厂总经理向你抱怨最近的人员招聘质量非常不理想。而且工厂总经理说，如果你不尽快把这个问题解决了，他就准备把招聘工作全部外包出去；

又比如，你是一家公司的HR负责人。公司的CEO向你抱怨现在公司人员规模扩张太快，部门和部门之间的合作存在严重问题，已经对整个公司的工作效率产生了明显的负面影响。而此时，你才加入公司不到两周。

遇到以上场景时，一切毫无头绪，你该从哪里入手？

最近在领英上读到一篇关于文化变革的文章。文章认为，成功的文化变革取决于三个因素：

首先，文化变革必须由业务领导层来领导，一旦HR越俎代庖，这种变革最终多半是无疾而终；其次，文化变革需要一线业务经理来担纲做第一责任人；最后，整个变革过程中，HR要起到咨询顾问的角色，除了为业务经理提供专业意见，还要在流程上提供相应的培训、工具等支持。

我想很多人看到这样的内容并不会感到陌生。其实，除了做文化变革，其他的任何人力资源工作，包括绩效、招聘、人才管理等，都只有当业务管理层真正负起第一责任来，这样的工作才会真正受到所有人的重视，并有望结出硕果。

那么，要让业务部门真正对人的工作负起责任来，最重要的一个前提条件就是前面文章中提到的第三点：HR应该具备一定的顾问和咨询技能。

很多时候，一些HR人员本来具备了一定的专业知识和经验，但是不知道该如何以一种正确的方式把它用出来，去向业务部门提供自己的支持和服务，尤其是摆不清楚自己和业务部门之间的位置，要么是过于冒进，反客为主；要么是过于保守，唯唯诺诺。

不论哪种情况，最后都无助于让HR自己成为一个业务部门可信赖的合作伙伴。这样的HR，一般做到后面也就越边缘化了，要做业务伙伴的口号最后也就成了一句空话。

因此，要让HR真正成为业务伙伴，在拥有业务敏锐度和专业技能的同时，一定的顾问咨询技能必不可少。

戴尔（Dell）是我所经历的公司中专门为内部HR团队建立咨询顾问胜任力模型（HR Consulting Competence Model）的唯一一家。每年公司都按照这一模型对新加入的HR员工进行培训。

事实上，在本文开头提到的两个模拟场景都是我之前在工作中实际遇到的。假如使用戴尔提供的方法，你就可以很容易地切入问题并解决问题了。

（2）

首先，按照这个模型，要成为合格的公司内部HR咨询顾问，需要具备六方面的胜任力：

1. 变革领导者：在组织内部具有一定的影响力和良好的促动能力，能够充分调动起他人的积极性推动变革。

   
   

2. 踏实的专家：是HR某个或各个模块的专家，同时懂业务，熟悉业务流程，也具备一定的专业技能。

   
   

3. 可信赖的顾问：良好的沟通能力，能在和业务管理层沟通过程中自信、准确、真实地传递信息。

   
   

4. 业务驱动者：具有结果导向的思维，能够业务管理层密切合作，完成业务目标。

   
   

5. 有见解的观察者：具有系统思考的思维，能够全面的探究问题，找到问题的解决方案。

   
   

6. 负责任的伙伴：有服务客户的意识，能够与他人团结协作。

   
   

此外，戴尔还对HR在咨询过程中的工作标准有4点要求：

1. 心态开放，能够接纳不同意见，同时要正直诚实。

2. 擅于举一反三，不墨守成规，能够根据客户要求定制不同的解决方案。

3. 杜绝凭空臆测和拍脑门决策，一切方案要建立在一手数据和事实之上。

4. 为客户保密。

（3）

在具体的咨询过程中，戴尔自己的HR咨询顾问模型建议可以分七步走。

第一步：和客户界定咨询工作范围

这一步的关键是确定客户期望，以及双方共同同意咨询所覆盖的工作范围、交付、以及完成日期。只有双方对工作标准和工作结果取得一致，接下来的工作才能确保不偏离正常轨迹。

工作范围过窄和过宽都不好。过窄会导致未能解决全部问题；过宽会导致战线拉得太长，可能会超出资源和时间的需求。

因此，咨询顾问和客户之间通常会达成一种共识，好的共识应该包括以下内容：

• 目标（具体交付形式）

• 完成日期

• 资源（预算、人员等）清晰

• 分工明确，尤其是客户需要配合的责任和范围

• 双方工作沟通方式，比如定期面谈、电话会议或邮件，等。

第二步，分析客户问题

这一步需要提出问题，发现问题，收集数据和信息。提出问题可以参考STAR模型。

如图所示，STAR模型分别从战略、结构、流程、激励及人员五个方面来提出问题。帮助咨询顾问可以全面地探究组织的问题。具体在实际咨询过程中，可以结合该模型来这样提问：

1. 战略

• 组织愿景是什么？

• 长期目标是什么？

• 短期目标是什么?

• 价值观和文化？

2. 结构

• 组织的架构是什么？
  

• 组织内部的关键岗位和角色是哪些？

• 关键岗位的岗位职责是什么？

• 组织内部的权力分配是怎样？

3. 流程

• 主要业务流程是怎样的？

• 重大决策流程是怎样的？

• 部门和部门之间、团队和团队之间的协作关系如何？

4. 激励

• 薪酬和绩效体制主要激励了哪些行为？

• 员工如何取得报酬？

• 奖金或其他激励计划是如何设计的？

• 如何衡量个人在组织内部的成功？

5. 人员

• 组织主要需要哪类人才？

• 组织如何定义人才？

• 人才的选育用留机制是怎样的？

第三步，收集数据

在以上基础上，尽可能深入地挖掘组织内部的信息和数据。通过采访、工作坊、焦点小组、在线调研、文件调阅等方式获得第一手的数据。主要数据来源者应该为组织内部的利益相关者。在必要的情况下，也可以采访组织外部的相关人士，比如企业的客户或经销商等。

数据收集阶段的一个关键点是，尽可能保持数据的客观性和完整性，不要加入个人的主观色彩。

第四步，数据分析和诊断

分析收集到的数据，让数据说话。找出问题可能的的原因。这一步不要急于求成一下子跳到解决方案上。先尽可能地把原因都挖出来，详尽地排列、排序。原因找到了，解决问题就容易水到渠成了。

第五步，提出解决方案

建议可行的解决方案，列出各种可能的选项，然后分别分析利弊，提出优先顺序。识别解决方案实施中可能遇到的障碍，讨论可以如何避免或克服这些障碍。

第六步，实施行动计划

实施行动计划时要确保在实施过程中建有一套评估和反馈机制，可以在实施中途不断获得项目的反馈意见，以便于随时的调整。没有任何事情是一成不变的，需要密切关注实施的过程，并在其中吸收各项目相关方的意见和反馈，随时准备对这些反馈做出反应。

第七步，结果评估

评估项目实施结果，最好能有量化结果显示。总结经验教训，为下次类似项目的更好实施打下基础。同时将评估结果沟通到所有的利益相关者。

—— End ——