|
六西格玛并非完全创新的管理理念，例如在六西格玛的事件中结合了许多传统技方法和工具，QFD、FMEA、SPC、MSA、DOE等，它们分别代表质量功能展开、失效模式及后果分析、统计过程控制、测量系统分析、实验设计。六西格玛6σ基于许多先进理念以及实践基础，其精神的根本在于以流程为主导的对客户的关注。DMAIC流程是六西格玛改善方法的典型步聚，界定一量化一分析一改善一控制。六西格玛起源于20世纪80年代的摩托罗拉公司，在企业“节流”与“开源”方面，六西格玛更加强调开源，通过提高客户满意度，来提高企业整体的竞争力。六西格玛在企业中的展开需要高层推动的支持和推动，这也是六西格玛项目负责人开展六西格玛项目实施的前提。项目负责人也就是绿带、黑带成员，通常要借助外部力量进行培训，然后再作为项目改进的推动者进入六西格玛的项目执行中。 精益生产是丰田进一步发展了福特汽车的先进管理方法之后，总结出的一套以减少或消除浪费、降低成本的管理方式。精益生产作用于组织、管理以及用户关系、产品开发等方面，通过人力、时间、空间资源的最优利用，满足客户需求并缩短客户反应时间。精益生产同样出于对客户价值得关注，在生产、组织运作与管理供方与客户间关系等流程中，精益生产将不能增加价值的部分定义为浪费，它主要包括过度库存、过剩生产、不必要的材料与运输、不必要的动作、工序前等待以及多次加工处理及产品缺陷浪费。精益生产在汽车、航天、制造食品等领域有着广泛的运用。 六西格玛精神与精益精神的相同之处 两种精神在企业中的推广需要基于推动者对其的态度，高层管理者的支持与关注是其成功的关键。两种精神都强调持续改进、减少浪费、提高效率。两种精神的项目实施都以团队的方式实施改善。两种精神都基于对客户价值和需求的关注。两种精神都能引发显著的财务效果。 基于两者在以上的这些相同之处，六西格玛在逐渐的发展中融合了精益精神，进一步延伸为精益六西格玛管理。但精益六西格玛并非两者的简单叠加，而是一种在促进与监督机制中的相互影响、相互渗透，以使在重点问题或者关键流程上最大化产出效益的管理方式。后面将对精益六西格玛做出详细的阐述。 同时我们可以发现，精益精神所引发的精益生产在企业中的运用以及发展比六西格玛要早很多，并且已经在很多企业中产生了重要影响。在关注两者共同之处的同时，我们还可以发现，两种精神或者管理方式在本质上有着很多不同。 精益生产与六西格玛的不同之处 六西格玛更强调管理，在六西格玛项目团队中，不同的成员担负的角色不同，而引发的培训内容侧重点也有很大差异，最直观的表现为团队成员的分工以及责任明确。 六西格玛6σ关注流程问题与缺陷，但六西格玛更关注从设计上避免缺陷或浪费。六西格玛是一种在管理前提下改变的方法。六西格玛做出的改进是针对每个人的行为方式的，并且在改进方案的推行中，运用财务核算与机制，变被动的工作习惯为主动的管理方式。六西格玛所引发的并非某个流程或者某类特殊人群的改善，而是对整体企业文化的改变与改善。六西格玛针对问题但不针对所有问题，六西格玛在一开始就在界定问题，意在为问题做出优先性的选择，它所注重的效果是以最有力、最集约的资本改善针对引发问题或者缺陷的根本原因，以获取重大的利益回报。六西格玛之所以会将百分之三点四的缺陷率定义为完美状态，就是因为引发那百分之三点四的缺陷因素无法与企业资本支出持平，所以六西格玛不关注这样的问题。 六西格玛是以真实数据为基础的问题分析与缺陷监测，严谨性是它与精益生产最直观的区别。六西格玛排除主观意识的判断与假设，避免针对性解决方案的无效或者低效，直接针对关键因素产生作用并提高效益。强调这些不同并不是为了强调六西格玛在方法或者工具上的优越性，事实上，精益生产也具有其针对六西格玛的优越性。例如在那些没有必要使用大量统计数据的项目目前，库存周转、生产场地布局等方面，如果我们动用六西格玛进行数据分析，必将引发投入与产出的失衡并导致损失。六西格玛与精益生产在工具和方法的角度具有互补性，它们以其各自的特点与专长，分别针对不同的问题而产生强烈影响。在由于变量因素引发的稳定性问题、流程的合理性与最优化问题上，六西格玛以数据分析与事实驱动的特点更适合解决这样相对复杂的问题。而就像上面所说的，对于数据资源相对比较少或者问题原因直观易见的问题，精益生产更能产生效益。同时我们也在关注这样一个问题，如果在六西格玛的DMAIC流程实施框架中，六西格玛与精益生产相融合分别针对不同的问题采取不同的措施，这样是不是能够提升改善的质量与效率。事实上，六西格玛与精益生产的结合已经开始产生作用，尤其在测量与改善阶段，可以排除六西格玛定义中的非增值活动，并为解决库存和供货时间提出方案，此时进一步运用精益生产中的实验设计等方法优化改善流程，可以达到更好的效果。 |
|
|
