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很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。 这是申鹤公众号第248天的第248篇原创文章 最近在不断地深挖和剖析公司的核心能力引擎，这个过程很虐，但是总有新收获。 在国士无双的核心能力引擎里，除了前几天已经分享过的SOP系统以外，还有一个非常关键的体系，就是六西格玛体系。 今天，就把最近关于六西格玛体系的心得做一个系统的总结梳理。 六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程。西格玛（σ）是统计员用的希腊字母，指“标准偏差”。 刘润的一个解释非常通俗易懂，他说：
也就是说，如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。 这样看来，六西格玛标准对质量的要求几乎就是零缺陷。 了解了六西格玛的定义，我们再来看一下百度百科里面对六西格玛的解释，就不难理解了。
从这个定义中，我们能够提炼出六西格玛体系对于公司发展来说最重要的几点价值： 1）六西格玛体系是为改善企业质量管理服务的； 2）六西格玛体系对质量的追求是“零缺陷”； 3）六西格玛体系是帮助企业提高质量、提高效能、实现财务成效的提升的利器。 通过了解六西格玛体系的定义，我们不难看到，六西格玛体系包含两个非常关键的环节： 1）制定“六西格玛”的标准（放到服务业来说，标准通常很难量化到3.4这种水平，但仍要去量化标准），这点非常重要，为了达到六西格玛，首先要制定标准。 2）另一个就是针对这个标准，分析和制定出能实现这个标准的流程。 在官方的五步循环改进法中，写的非常书面语：
感觉是直译过来的，很理论化，不是很好理解，通俗来说，五步循环法可以理解成： 第一步：发现未达标的项目； 第三步：收集数据，分析未达标的原因； 第四步：提出改进方案； 第五步：跟踪改进的过程，确保不会流于形式化。 六西格玛的五步循环法我们已经清楚了，但五个步骤执行完之后，还会存在一个问题，就是改进方案没有实现迁移和复用，因此，在国士无双，还会有一个步骤就是把六西格玛体系整理出的解决方案上升为标准，下降为流程，优化完善到SOP系统里面。 可以先看一下下面这张图：
1提升全公司对产品和服务的标准 六西格玛体系代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率的标准。 2变态的过程管理，才会拥有变态的质量 传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强复盘以及开展售后服务来确保产品/服务质量。然而，生产过程中已产生的差评对企业来说却已经造成损失，售后需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的负面评价已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。 3节约企业运营成本 对于企业而言，所有的不良品/差评要么停止合作，要么需要重新返工，要么在客户现场需要调整，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。从实施6σ管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。 黑带，是军事属于，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是六西格玛变革的中坚力量。 而黑带大师，只有黑带的l/10。 六西格玛体系——成为企业管理的黑带大师。 综上，我们拿通用电气的例子作为这篇文章的收尾。 通用电气把6西格玛称为公司内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。你可以想象，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的宗教信仰和风俗习惯而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？
PS：在动车上写的一篇文章，11点38分到北京，紧赶慢赶，到站的最后一刻才写完 -End- |
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，写的仓促，anyway，今日份思考和总结了~
