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导读：几乎所有组织都经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边，然而说到做到的组织非常少，真的这样认为的管理者就更少了。 管理者需要有激活组织和激活成员的能力，一个成功的管理者应该是一个善于培养人的人，是一个能够让人相信自我并热爱工作的人。 01 看到柳传志先生在联想30周年之际写的一封信，对我触动最深的是联想提倡「发动机文化」，其核心是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。 柳传志先生总结说：
我非常认同联想的「发动机文化」，想把自己的一些想法和大家交流。
一家成功企业的实践再一次证明企业可持续发展的核心是激发人：激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。激发人是企业可持续发展的本源之所在。 我们所处的环境无论用什么词语去描述，有一点认知是非常一致的，那就是“可持续性”是一个艰巨而又重要的话题，用公司持久力专家艾伦·奈特的妙语来说，就是「不可持续是无法持续的」。 无论是现实还是对未来的判断，“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展，我们不得不承受转型带来的痛苦，不得不面对技术创新引发的生活方式的改变。这一切都迫使我们不得不重新审视：作为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路？ 彼得·威利斯预测三个主要趋势推动新的范式发展：
那么新范式的关键要素是什么？威利斯的结论是：“在商业世界中，我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题。” 在我看来，这种具有企业家精神的企业，其核心要素就是在组织中培养那些具有企业家精神的人。 02 对管理者而言，环境的变化提出一个显而易见的迫切要求：每个组织必须在结构内建立可持续成长的机制。 一方面，这意味着每个组织必须准备放弃组织做的一些事，组织越来越需要有计划地放弃，而不是试图延长一个成功的产品、政策或者习惯的寿命； 另一方面，这意味着每个组织必须致力于创新，致力于改善和变革。 这两方面的含义具体到联想的管理实践中，“发动机文化”是一个自然而然的结果。 几乎所有组织都经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边，然而说到做到的组织非常少，真的这样认为的管理者就更少了。 我们今天在经历转型和变革，其中最可惜的是同事受到的影响，更大程度上是领导的决策有误，是公司战略制定上有误，这是非常令人痛苦的事。 当我们不得不做出这种选择的时候，管理者应该在内心深处感到痛，痛定思痛之后，更需要管理者带领大家创造机遇，求得成长，让我们身边的同事能够拥有持续发展的平台，公司具备持续成长的基础。 03 决定组织文化是任务的本质，组织要完成自己的任务，其组织方式和管理方式必须与其他同类型的组织相同。 我们常常评价自己的企业与其他企业在管理上的差异，也常常羡慕优秀企业在文化及管理上的领先。但是如果你是这样理解的，那就大错特错了，企业所承担的任务是一致的，我们必须和这些优秀企业保持一致的管理方式；换句话说，我们应该如联想一样，缔造属于我们自己的“发动机文化”。 互联网技术的发展使得个体具有了前所未有的能力与信息，这构建了组织与个体之间一种全新的关系，即双方不再是简单的目标任务导向，而是持续发展导向。 在这种新型关系中，如果组织要赢得员工的忠心，不仅要提供有竞争力的薪资，还必须为员工提供发展的机会，以及提升快速成长的能力，这既是对组织的新要求，也是对管理者的新要求。 因此，管理者需要有激活组织和激活成员的能力，一个成功的管理者应该是一个善于培养人的人，是一个能够让人相信自我并热爱工作的人。 联想的“大发动机”与“小发动机”们就是这样的管理者，我期待同事成为“发动机式”的管理者。  本文摘自《共识：与经理人的九封交流信》 转载请联系微信：827113383 推荐语：唯有上下同欲，才会取得转型的成功，如何有效地与全体经理人沟通，如何实现上下目标一致，达成共识。 本文作者：陈春花，北京大学国家发展研究院教授，北大BiMBA商学院院长，华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。 |
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