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管理有三难，分别是责任、协同与激励。【管理三难之二：协同】协同与流程 相对于责任不清晰，协同问题更加难以解决，也就是上面提到的干起来不畅顺的问题。 并不是每个部门的目标，累加起来就等于企业层面的战略目标，现实情况经常发生偏离甚至冲突的现象，需要执行者协同起来共同发挥最大价值。 层级之间、部门之间的协同，大部分企业主要是靠人的自觉性与责任心来推动，自由发挥，未能形成系统，效果喜忧参半。  一、协同为什么难1、各扫门前雪，只为部门绩效负责 企业大了，人多了，混工作混日子就容易了，人的自我驱动力就会变得越来越弱，再加上绩效考核的边界所限与利益趋避，驱使大家“各扫门前雪”，凡是有考核的，大家积极去做，想方设法拿高分，即使一件事情对公司长远利益有伤害也在所不惜，形成“三不管”地带，在很多组织都容易产生协同不顺畅的现象。2、部门墙，只考虑专业，不考虑组织目标 部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。3、员工独立思考能力缺失 把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多管理者焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理层级间协同的问题。久而久之，变成管理者指挥各部门各岗位，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。有些初期还很享受这种感觉，不停地想出一个又一个主意，员工去执行，效果还不错，颇自得。这就像三国孔明先生，自己累死，终究无法安天下。  二、如何协同效率更高 那么如何协同，才能将不同责任体系内的员工共同创造最大效益呢，主要是通过系统化、流程化。企业如果不能协同，不能形成系统，就无法发挥组织化的力量。 系统化、流程化是异常艰难的过程，很多企业都试图这样做，但大多半途而废，或者还在艰难探索。 在现代的经济组织活动中，科技是第一生产力，对于集成系统流程化的建设，要大力度支持与投入，这是未来是否能够活下来的关键，可能未来十年十五年的竞争力就此形成。  通过系统化与流程化，使员工更加明晰在流程中的责任，谁是谁的内部客户，应当扮演什么角色，向他人提供什么服务，有哪些控制点，需要输出什么内容等，组织各方力量协同起来就会顺畅得多，从而减少内耗、提高效率。 再通过作为管理者的发动机带动，组织就会运动起来，一个运动起来的组织，在面对变化、逆境时就能坚持下来、生存下来，甚至逆流而上。 说到发动机，不得不说联想的发动机文化，在联想，做事中规中矩、一丝不苟，上级叫做什么就做什么，上级叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权，这叫齿轮文化，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。 联想提倡的是发动机文化，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的中小发动机。 大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线，每个中小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利。 组织如果有了像联想一样的大中小发动机，即使在政策、市场环境恶劣的时候，也不那么容易倒下。  企业在前进过程中，就像一辆自行车，要想取得平衡，就必须在行进中，学会眼、手、足的协同。 具体到工作职责，要学会思考，人与人之间、部门与部门之间如何保持握手关系，而不是对立关系，如何防止断链。一旦断链，自行车就会失去平衡，摔跤跌倒，无法持续前进。 |
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