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2010年1月，日本最大的航空公司日航破产。1个月之内，2月1日78岁的稻盛和夫临危受命担任日航会长。仅1年之后，日航重生创造60年历史上最高的利润记录。两年零8个月之后，重新上市，重生的日航创造多个新记录。 ▲ 2012年9月，日航重新上市 十足外行的稻盛和夫是怎样在短短的两三年让日航完成了华丽的转身？ “稻盛哲学”是稻盛和夫在全球企业界被熟知的标签。他所倡导的企业经营哲学理念在中国拥有众多的粉丝。来到日航的稻盛和夫，打出第一张牌就是将“稻盛哲学”灌输于日航，具体的做法是开展领导人教育。 领导人教育分成两个阶段。第一阶段的领导人教育，包括董事、高层在内的52名高管，开展时间2010年6月1日到7月7日，共17次课程。第二阶段的领导人教育，针对55名部长。 虽然当时日航重组工作举步维艰，各项工作堆积如山，但是所有高管做到了全部出勤。这其中一个关键原因，他们认为很荣幸能够亲耳听到稻盛和夫50多年积累下来的经营经验。稻盛和夫将“稻盛哲学”融合到日航经营现状，为日航高管量身定制课程。主要课程包括领导人应该具备的姿态、经营12条、会计7原则、6项精进。 经营12条
会计7原则
6项精进
毕竟当时日航的情况特殊，搞这种领导人教育仍然受到一些高管怠慢。从初期的怠慢、逐渐认可到最后欣然接受，这种改变源于高密度学习渗透，改变高管们的认识；理论与实践相结合，正式开课前，稻盛和夫对日航开始一系列调整，讲课的内容解释这样做的原因，让高管从文字到工作上领悟到“稻盛哲学”。 这样让“稻盛哲学”在日后更容易落实到日航经营中的点点滴滴。一位参与培训的日航高管表示：“领导人教育带给我最大的益处就是，我像海棉吸水一样理解了什么叫作经营。” 随着领导人教育带来的积极影响，稻盛和夫借着高管们学习热潮制定日航哲学。在4个月时间，2011年1月，日航哲学正式公布，包括为了度过美好人生；成功方程式；具备正确的思维方式、怀抱热情、踏实努力、持之以恒；能力一定会增强共4大部分。 为了让日航员工更容易理解日航哲学，日航哲学中特别注意使用员工平时常用的词，让员工认识到日航哲学不仅属于日航也是属于自己的东西。值得注意，日航哲学与稻盛和夫创办第一家企业京瓷的京瓷哲学居然有90%的相近，这反应稻盛和夫的经营理念、企业哲学对日航的深刻影响。 ▲ 稻盛和夫的《京瓷哲学》 稻盛和夫打出的第二张牌是重整组织。日航的旧组织体制是各个部门横向排列，以不同职能作为划分标准，与这些职能部门同级的还有企业策划总部。这种组织体制带来的问题，企业策划总部权力过大妨碍其他部门的运营效率，尤其是对职能部门核算影响。稻盛和夫启动新组织体制，遵循“将分部门核算引入日航的目的进行重组”。 新的组织体制划分成承担营收责任的业务部门、提供航运服务的业务支持部门、总指挥部。这种新的组织体制一大优点，纠正组织职能上重复，让各个部门灵活应对外部环境的变化。新的组织体制将航线定义为“营收的源泉”，分航线收支承担营收责任的功能。原有凌驾于各个职能部门的企业策划总部，变身为支持商业行为的后勤部门。 稻盛和夫打出的第三张牌是行动，高管走到第一线，与员工、客户近距离接触。稻盛和夫一到任日航后做的主要工作就是去工作一线视察，与员工近距离接触，这为日航高管做了表率。高管接受了领导人教育后，落实到行动中，首先要做的是深入工作一线，与一线员工交流，理解在工作一线员工的思维方式，重建高管与员工的关系。 高管去一线，让高管与员工了解彼此所思所想，大家一起共享公司经营数据、问题等信息。特别是让员工及时全面了解公司的经营信息，感受到公司对他们的关怀，有助于员工形成合力，增强员工的责任心，形成每个员工对日航哲学的认可，让日航重整落实到位。 ▲ 稻盛和夫考察羽田机场飞机检修车间 走到第一线还有一层深意，针对员工的客户服务。破产前的日航客户服务，严格遵守工作手册。在空乘人员及地面工作者的眼里，工作手册范围内的旅客才是客户。在飞行总部、包养维修总部眼里，空乘人员就是客户。工作手册支配了一线员工的行动，各个部门站在各自的立场上使用工作手册，许多部门的员工根本就不清楚顾客的价值。 工作手册造成的严重后果，日航根本没有从整体上认识顾客服务重要性，引发部门之间的矛盾，无法协同合作，顾客服务的质量不断下滑，日航怎有不破产的道理。跳出工作手册，员工有权独立处理顾客的问题；打破部门之间的隔离，不同部门员工齐心协力，提升顾客服务的质量。原来的那种“绝不关心其他部门，也不稀罕其他部门关心”工作心态消失，替代的是，年轻的员工都足以带动周围同事共同追求顾客价值。 如果把日航比作一架“飞机”，领导人教育就是“发动机”，重整组织与走到第一线就是“两翼”，稻盛和夫无疑就是“机长”，高管则是“飞行员”。日航的“三张牌”为那些处于困境的企业指出三个方向，分别是理念灌输、制度改革、严格执行。这往往也是企业谋求转型发力的三个点，相互支撑，缺一不可。 |
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