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互联网经济的蓬勃发展中，我们接触到一个新兴的经营策略概念—迭代，这个最早来自于数学函数的概念，后来应用在程序开发产品设计中，通过分步实施，在功能上、质量上能够逐渐逼近客户的要求，避免出现花了大量心血后，直到最后发布时才发现根本不是客户需要的东西的情况。 在商业地产的资产管理策略中，很早就应用到了“迭代”的思维，我们更多的时候称之为“分期开发”，但是“分期开发”更多的时候针对的是项目工程管理层面的概念，而作为最典型的经营性平台，一个成功的商业地产项目，在定位策划的时候，就要根据当前市场的需求状况，预判市场未来需求的发展、升级与转化趋势，对未来中长期的运营进行长远的战略定位发展规划，同时对未来市场发展变化，预留变化调整的弹性空间。 平台模式需要职业经营团队具备“弹性”发展的战略思维，这是商业地产从策划、设计到运营管理中最重要的基因属性，也是商业地产管理人士最高效专业功力的关键。“弹性”战略思维，需要长期的职业经验积累进而形成的一种专业直觉，不太容易进行讨论，但我们可以透过“迭代策略”的角度，剖析商业地产经营管理中的“弹性”思维。 城市规划者最常使用的专有名词之一便是：“分期分区“开发，分期分区开发的模式不仅可以调节公共资源的投入，同时随着时间的发展将效益再转为投入，使得城市发展更有节奏。然而此观念移植到商业地产项目则有异曲同工的效果！ 上海港汇广场 （2011年3月23日改为港汇恒隆广场）是一个 40余万平方米的城市综合体开发项目，聚集了购物中心，甲级办公楼、酒店式公寓三大功能。1992年就是全中国合资公司注册资本最高，也是彼时的上海地王，在项目策划之处，最早就采取了“分期分区”的开发策略。管理层决定先将购物中心建起来，之后在建造双塔的办公楼。一方面，是衡量资金投入的效益与时机，另一方面，结合当时上海的经济发展，高端商业中心的出现会形成良好的用户印象，为其后发展起来的高端办公形成先入为主的品牌形象，为后来的办公商业运行带来事半功倍的效用。而当时我们的另外一个项目：南京西路的恒隆广场也同时在施工建造甲级办公楼，90年代末，上海的跨国公司数量有限，为了让市场有个合理的供应量，恒隆管理层当时做了一个非常正确的策略，先在恒隆广场树立高档办公标杆，而港汇广场分期开发以确保商业地产资产效益最大化！ 有别于一般性的住宅类地产开发，商业地产开发作为资产管理的重要策略观念之一就是以商业经营的净物业收入（NOI）Net Operating Income 的提升来提高资产的价值。90年代末，港汇广场面对整个大型的城市综合体的整体开发时，项目的效益如何提升是一个很大的议题！我们一方面定位中高端，另一方面又提供了当时最大体量的商业综合体和办公综合体。要达成高效的资产回报，我们团队提出分期分区的开发策略，在经营上，结合城市整体开发节奏，以与中国市场同频成长的耐心，培育港汇项目的迭代实施。先开发购物中心与一期的公寓Residential Tower ”RT1”，而延后办公楼，二期的公寓（RT2）及酒店式公寓 Serviced Apartment（SA），通过中高端商业带动高端住宅的方式，使得港汇广场在一开业就有一个好的回报。 由于总成本的减少及商场的成功出租率使得港汇广场在发展历史中找到了成功的答案！ 有一件事非常值得一提，当时港汇广场双塔施工时，消费者几乎没有留意到项目在施工。商场继续运营，项目日夜施工并如期完成！这就需要对施工管理和商业运营进行双重考验。上周三，8月30日，我们恒隆的老同事们聚餐，当时负责双塔施工的项目老总，招商运营的老总，设计的老总都在一起回想那时侯的情景与快乐时光！经过多年，恒隆的老同事们（不论现在是在铁狮门，绿地，LVMH， Keppel Land，Team Best, 企业负责人，大律师等）还一起聚会，一起开心，同时不忘记一起同心协力的创造上海及商业地产的标杆！ 我的伙伴区华威在他2011年出版的著作《商业地产新纪元》一书里提到：“当双塔办公楼完成后，港汇广场的客户层也开始产生了变化，白领消费者的出现也使得港汇广场的品牌大幅提升，从国际奢侈品牌，一线化妆品品牌，主题餐厅的导入，这不仅代表了商业租金收益NOI的提升，资产的价值也同步的提升。这种分期分区，有条不紊的开发模式，给恒隆集团创造了最高的投资效益！” 事实上，由于体量的关系，在90年代末经营一个13万平方米的商业综合体，这也根本不可能一蹴而就的。当时进入中国的高端品牌本来就很有限，国内更缺乏有品牌力的民族品牌，13万平方米的商业招商，在90年代末，简直就是天方夜谈。为此我们还与加拿大的Magicorp Entertainment 一起在西北边的5楼与6楼创新了一个当时全中国最大一万平方米的室内主题娱乐中心“Bridge Street” 桥外桥'，有超前的VR 电玩，镭射战争，室内高尔夫，3D影厅，酒吧，Disco 等，在相当一段时期内，成为上海购物中心家庭娱乐的一大亮点。随着市场的成长，港汇广场的品牌效应也不断提升，越来越多有价值的品牌商户的入住，按照开发时我们团队的招商策略，就是先在高层由开发商带头建立主题娱乐中心，引导餐饮业态到高层，等到商场成熟时，主力租户的租赁面积会被租金更高的零售业态取代，所以这个由我们一手创建的室内主题娱乐中心也退出了经营的舞台，让位给更多更有商业价值的家电品牌商家入驻，大幅度的提升租金效益。 2006年港汇广场在中国创举性地“去百货化”取消百货公司主力店-富安百货。由于主力租户的大面积拿回后，将原有的面积修改动线并增加多个小面积的商铺，所以取得优异的租赁业绩成长。 （其实在我们1999年签定租赁合同时，管理层已经部署了5年后根据营业额的表现而定了“去百货化”的条款了。）可以看到，招商运营，在商业地产管理过程中，也是一个“迭代”的过程，需要经营者有长远的战略发展眼光和全局的思维。当今天港汇恒隆广场成为中国最赚钱的商业项目的时候，当年所有团队成员的一切辛苦，都是值得的。 2017年第一季度，港汇恒隆广场启动了优化升级工程，提升差不多百分之三十“30%”可租赁面积的空间价值，升级便利设施，餐饮业态及提升客群等， 确保能够继续居于市场领导地位。项目的回本期为4年。商场成功的一个主要原因，软件固然重要，硬件，地点，规模，设计，施工都非常重要！记得2013年恒隆年报里用了很大篇幅提及网上购物对商场的影响，并制定了一个名为EST的计划，意思是体验（Experience）、服务（Service）和科技（Technology）。目标是善用先进的互联网及移动电话技术，为顾客提供前所未有的服务。 未来港汇恒隆广场将继续领导时尚潮流，引进更多首次进入中国的国际品牌。预计还会有欧美顶级餐饮及米其林三星的加入。除了现有的IMAX， 将会增加4DX 与 Screen X 特效厅，再度回到1999年 Bridge Street “桥外桥“室内主题娱乐中心的概念，满足大众对娱乐提升的需求！ 在互联网经济时代，港汇广场再一次“迭代”，我们又可以再次验证港汇广场一面运营一面施工的情景，再次感受高质量管理的职业素质！而这一次，我很高兴可以以一个体验者的角度，轻松并带着期待地感受这个过程，希望很快就可以看到一个新的，将商业空间、环境、艺术、娱乐有机融合的港汇恒隆广场！ |
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