一、股权激励的形式
 尽管我们反复强调了，事业合伙人不能够完全等同于股权激励，但它一定是以股权激励为基础的，是在利益共同体基础之上进一步形成的事业共同体。因此，对事业合伙人的构建应该从股权激励机制的实施开始。 华夏基石提出，在事业合伙人机制之下的股权激励就包括：①激励的形式、②股票的来源、③激励份额与范围、④资金来源、⑤内部分配、⑥授予价格、⑦时间安排、⑧税务处理、⑨业绩条件等九大模块。 一、股权激励的形式 首先是激励的形式。公司可以采取股票期权、限制性股票、虚拟股份、员工持股、基金等等不同的方式，有些公司还提出了利润分享计划。 但是，具体用哪一种方式是最合适的于本企业实际的，还需要有一个综合考虑的过程。在每一种不同的方式里，都会有一些细节的操作，比如在员工持股方案中，是采用间接持股的方式，还是由员工直接持股，持股平台怎么构建等等。 同时，如果股权激励所释放出来的股权越来越多，那么它牵涉到的问题也会越来越复杂。因此，这一系列的问题都需要公司给予清晰的回答。 （一）交易结构的设计 举例来说，我们最近刚刚协助一个客户设计了它的股权结构。这个客户的核心能力在研发领域，但是却严重缺乏资源。这时，企业想要扩大规模，势必要必须引进大的投资方，并进一步去实施并购。但是我们知道，在资本面前，不是每个企业都有话语权的。我们很难说服资本放弃股东权益，仅仅去追求收益的保障。那么，企业如何能够用人力资本的价值去撬动资本这个杠杆呢？它应该以怎样的交易结构去运行呢？ 我们的做法是，首先，要凭借自身优势与当地政府谈判。因为政府的诉求是发展产业，而在资源得当的情况下，这家企业不但能够将自身优势充分发挥出来，并且能够促成当地某些产业结构的整体优化。这一点一旦得到当地政府的认同，它就会充分发挥了它产业引导的作用，协助企业撬动资本。 事实上，他们谈判的结果是，政府不但针对这家企业的具体情况，在它的投资平台上设立了一个专项产业引导基金，同时还承担了劣后责任。而对于这家企业而言，因为没有劣后能力，所以它也需要把基金的收益全部让度给劣后方。 这是一种很常见的交易结构。基于这样的结构，基金公司既投母公司，又投它的并购标的。这样一来，基金可以全权由这家公司来管理和掌控。同时，因为它本身有30%多的股份，跟基金加在一起，它的股份超过了67%，从而不但撬动了资本杠杆，而且实现了对公司的绝对控制。 这是我们运作得非常成功的案例之一，它说明了一个问题，即在这样一种交易结构里，我们其实可以实现有效的资源整合，即把各方的要素组织起来以后，基本可以满足多方的诉求。 在此基础之上，我们又设立了一个员工持股平台，并划出20%的股份，利用有限合伙的方式实现了员工持股。在这一运作的过程中，GP（General Partner，一般合伙人，指基金的管理者）依然由大股东来承担，所以，尽管多个持股主体的目的各不相同，但是最终的控制权依然在创业团队手中。从这一案例可以看出，对交易结构的设计尽管非常烧脑，但是它至关重要。 我们还碰到过这样一种情况。有一个客户的持股平台建立起来以后，创业团队的股份占了30%多。但是，在进行了两轮融资以后，它的责任主体变得不明确了。那么，企业接下来该如何发展？一旦出现问题，由谁来承担劣后责任？这是它所遇到的最大的问题。 所以，在股权激励的形式上，在交易结构的设计方面，需要高度的专业性。怎样能够设计出一个非常好的交易结构，同时设置出能够满足各方诉求的交易条件，是股权结构设计的关键所在。 （二）员工持股方式 员工持股的方式大概包括以下三种： 1、自然人持股 目前，自然人持股最直接的案例就是温氏集团。从上世纪80年代开始，温氏就采用了公司 农户的组织方式，到现在，累计已经发展了6000多名自然人股东。在温氏发展的早期阶段，它会在办公地点的正门口对公司的经营数据进行公示，并且还会每天更新，从而形成了温氏最早期、最原始的股票交易市场。当时，因为股票交易管理尚未规范，因此，很多农户都会在现场进行温氏股票的买卖。 如今，尽管这种原始的交易方式已经被淘汰了，但是这种公示经营数据传统仍然延续至今，包括畜产品、饲料产品的生产数量、销售数量、销售额等等，只是数据显示方式已经从当年的“黑板报”演变成了电子大屏幕滚动的方式。 当然，这种股权结构和运作模式也有它的弊端。我们知道，在自然人股东过多的情况下，其决策就会变得异常艰难。即便没有人发表不同意见，但至少要有全体股东签字同意的过程。这样一来，它的操作成本就会变得非常之高，并且会为公司的正常经营带来干扰，甚至还有公司因此而无法完成IPO。 2、员工持股平台 这时，由员工持股平台来整体持有下面公司的股份，就相当于为企业划出了一条“隔离带”。公司内部再发生什么矛盾，都会在平台上面解决，不会影响整体的结构。 当然，任何解决方案都会有它自身的不足。对公司而言，通过员工持股平台的方式，使自身的话语权变大了，对股权的收回也更加灵活，因此，员工的利益就无法得到保障。而股权激励的核心就在于激励，不能给员工留下股权随时可能会被收回的印象，否则它的激励性将无从体现。 所以，如何在企业风险规避与员工利益保障之间做出平衡，也是股权结构设计中必须要注意到的问题。 另外，针对持股平台的构建，还有几个需要关注的方面： ①持股平台与公司内部机制设计的匹配性：不论股份的数额是多少，最重要的是持股平台的内部运作机制设计。在大多数的企业实践中，往往会忽略这一点，所以，尽管有关持股平台的规章制度是明晰的，但是在实际操作的过程中，往往会出现这个公司的章程与持股平台的规章制度相左的情况，或者与现有法律产生抵触。 当制度措施不匹配的时候，纠纷就会产生，从而使很多事项无法操作。因此，我们在为客户提供服务的时候，要求公司与持股平台公司的章程必须要一体化运行，至少其核心条款应当保持一致。每一条都要对应，不能有缺项漏项。当然，二者可以有各自不同的表述方式。 ②股票减持的操作问题。也许是因为疏漏，或许是因为经验不足，有很多公司的股票减持方案都采用了“同进同退”机制。这就意味着，当个别人需要减持的时候，全体持股人都要同比例减持。显然，这里面存在一个共性化操作手段和个性化诉求之间的矛盾。 比较极端的案例是，某公司有一位高管在出差路途中猝死。在其它后续问题都处理完毕以后，唯一摆在大家面前的是他的股份问题。在同进同退的机制设计之下，即使持股人已经离世了，但是他仍然不能减持。更为可笑的是，在三年以后，当他的股权终于可以兑现的时候，又出现了因为公司股权名单没有更新，银行不接受遗孀来代理其账户操作的情况。 更为多见的是，当一个人犯了错误，适用于退出条款的时候，公司却无法处理他的股份。所以，看似一个很小的环节，会为未来的操作制造很大的麻烦。因此，不论是过错推退出还是无过错退出，一定要保证操作环节的有关制度和措施与既定的管理制度相匹配，并且要保持一定的灵活性。 在这一过程中，可以有好多种操作方式。比如，为搭建持股平台，我们协助某客户建立起了有限合伙公司，由大股东任一般合伙人（GP，指基金的管理者），其他员工均为有限合伙人（LP，有限合伙人，指出资者）。在这个持股平台上，一旦有人员要退出，一律由GP对股权进行回购。但是，如果GP并不愿意持有这么多股份，或者当他不愿意付出这么多成本的时候怎么办？这就需要我们在有限合伙公司的协议里做出事先的规定，即在合伙人会议认同的情况下，GP有责任和义务帮助个别LP进行减持。应该说，这是相对最为简单的一种设计。 2、混合持股 有人说，公司在创业期，给了几位合伙人股权，但是后期发现，其中有一部分人并没有做出应有的贡献，这个时候该怎么办？ 考虑到种种风险的可能性，我们建议公司采用混合持股的方式。 首先，对公司的最核心、最关键的几个人实行自然人持股的方式。如同苹果不能没有乔布斯一样，对公司而言，核心人才具有最大的价值，所以要用这样的方式做出绑定。对于比核心人才稍逊一些的群体，可以采用间接持股的方式。 不论采取何种方式，在股票减持的方案设计中，一定要穷尽所有的思维，包括与律所等机构进行深入地探讨，对可能的风险全部进行预先的设计，否则就会留下隐患。 二、股票的来源 要想做股权激励，股票就必须要有来源。总体上来讲，上市公司股权激励的股票来源有四种方式：第一，股东赠与；第二，定向增发（不损害企业现金流、可以获得增发收益）；第三，二级市场购买；第四，回购（不稀释股权、不稀释业绩）。 第一，股东赠予。比如，一些公司以股东赠与的方式给予高管层以10%的股权。这里面存在着“明赠”或是“暗赠”的问题。前者是指在协议里很明确的地规定了股权是“赠与”的；而后者则是指协议中不体现“赠与”二字，而是以“转让”字样出现的。 而在一般情况下，公司基本上采取的都是明赠的方式，因为这里面会涉及到复杂的税务处理以及权责关系。在税务的操作上，明赠是按馈赠的方式来纳税的。在这个过程中，税务部门要计算双方的收益，包括股东方获得这支股票的成本以及他的行权收益，受赠方的收益以及双方的总体收益等等，它是一个非常复杂的计算过程。 比如，某股东甲赠与了某高管乙20万股，并规定了五年的锁定期。在这个过程中，二人逐渐由亲如手足变得形同陌路。那么到了行权的时候，二人还需要共同处理税务的事情。就像离婚十年的夫妻还要回到一起共同处理一处房产一样，除了非常麻烦之外，这也是大家都不愿意面对的事情。 因此，为了规避这类麻烦，很多公司采用了暗赠的方式。在法律的层面上讲，暗赠的实质是转让。比如，公司发给被激励对象一笔20万的奖金，同时“转让”给对方20万股（每股一元）的股票。然后，被激励对象再用这笔奖金来购买这部分股票。因此，转让即通过一系列操作，使转让款在转一个“圈”之后，最终回到了股权上来的一种方式。 在股权转让的情况下，权、利关系就变得非常清晰。同时，因为涉及到转让的定价问题，因此税务的问题也会变得更容易解决。这一点，我们会放到税务处理的环节再进一步讲解。 第二，定向增发。不论是定向增发还是转让，国家对此都有明确的尺度，即市场公允价格。什么是市场公允价格？法律上有详细的解释。但是在不同的情况之下，还需要与会计师事务所或者律所的专业人士进行探讨。 同时，国企和民企因所有制的不同，它的处理方式也会有很大的不同。在这一点上，我们对比海尔和美的差异就能够有所感知。当然，海尔的性质怎么认定，到现在还没有定论，但可以肯定的是，它不可能完全照搬纯粹的民营企业的形式。所以，对于各家公司来说，还要结合证监会或者国资委的不同规定去进行具体设计。 第三，二级市场购买。当时，海尔计划所有的股票都采用二级市场回购的方式。因为它是上市公司，从二级市场回购时几乎没有折扣，并且公司也不解决资金与税收的问题。这样看来，似乎与直接从二级市场购买并没有什么区别。 对公司而言，因为中间变量太多，未来的发展不好预估，因此，海尔当时也为此伤了不少脑筋。但是，当我们把这样一种股权以期权的形式给到高管层，它的激励性体现在哪里呢？操作空间又在哪里呢？所以我们说，一个足够好的机制，能够最大化地避免更多的“伤脑筋”的问题发生。 此外，还有很多种情况，都需要我们在股票的来源上做出选择。比如，A企业正要进行B轮融资。这时，它要在股权激励平台上为管理团队增加10%的激励份额。那么，这10%的股票从哪里来？是以大股东转让的形式，还是以增资的方式？等到这家企业真正挂牌上市以后，它的股票的来源又是怎样的？是否采取从二级市场回购等方式？ 再比如，某公司持股平台的股份为公司总股本的20%，但是在第一期期间就被减持了一半。那么，当激励计划进入到第二期的时候，公司用什么方式补回这10%呢？是用定向增发的方式，还是从二级市场回购？ 还有一些政策的变化，也会为股票的来源带来困难。比如，针对非上市公司公众公司的股份发行问题，2015年的11月24日证监会就发布了题为《非上市公众公司监管问答——定向发行（二）》的文件，明确规定了：“单纯以认购股份为目的而设立的公司法人、合伙企业等持股平台，不具有实际经营业务的，不符合投资者适当性管理要求，不得参与非上市公众公司的股份发行。” 这意味着，合伙公司等持股平台不能参与定增，也就等于堵死了股票来源的一条通道。同时，对三板公司也有一些特殊的规定。所以，如何能够在既定法律框架内将机制设计得合理，使其不但能够适应企业现状，而且能够适应企业的未来发展，这应该是企业重点要考虑的问题。 另外需要注意的一点是，企业怎样才能够降低资金成本？ 我们知道，股权激励通常会设有几个发行期。当第一期做完以后，第二期、第三期怎么办？会越来越难。尤其当公司的股票价格持续上升的时候，资金的压力会越来越大。曾经有一个公司的股价从几块钱一直涨了二三十元，这个时候，公司的CEO开始感觉到压力了。他说：下几期的激励怎么进行？还有谁敢来认购呢？结果后来，公司遇到了重大危机，股价从20多块钱一下子跌到了16块。那一天我正在跟他们的老板讨论危机处理的问题，他的CEO跑了过来，兴高采烈地说：老板，我们赶紧再发一笔期权。这是一个真实的案例，它说明，企业在如何确立好机制、掌握好节奏的问题上，应该做出很周详的考量。 三、激励的份额与范围 用于激励的股权应占公司股份总额的百分之几？分配到具体的个人又应该按照多大比例？被激励对象的范围应该怎样划定？是只针对合伙人，还是要囊括一部分干部管理团队？这都是很重要的问题。 在相关法律规定的范围之内，绝大部分企业采取了行业对标的方式，即根据对标企业的数据确定自己的数据。这有些类似于薪酬政策确定之前的薪酬调查。但是，薪酬调查可以绘制出不同点位的市场薪酬分位线，但是股权的份额的确定尚未形成这样一种分析工具，只能大体上参考一些对标企业的成功实践来确定企业自身的股权范围。仅就员工持股计划而言，目前企业大体上会选择在15%-30%之间，有些个案会突破到40%。 四、资金的来源 资金来源是股权激励的核心问题之一。当公司的估值比较贵的时候，如果股票作价太高，那员工的认股基金就会出现困难。尽管我们说，事业合伙人是一定要出资的，但是毕竟出资额的大小与人的财力有关。一下子能拿出上百万，甚至千万的资金来认购公司股权的人一定是极少数的。 在这个过程中，受到企业的性质、所从事的行业等等因素的影响，资金来源的差异极大。但总体来讲，是以员工自筹为主。除此之外，股东方或公司会给予一些支持，比如万科的经济利润奖金、集体奖金和券商的集合计划；苏宁除了自助以外，员工持有的股票通过申请质押以后可以进行融资；伊利可以从净利润当中提取持股计划的奖励金，也包括员工融资和其它自筹资金等等方式；美的设有员工计提的专项基金，有持股人自有基金以及通过融资方式自筹资金等等。 那么，根据一些企业的实践，可以将股权激励的资金来源大体概括为以下几种： 第一，自筹资金。这种方式最为常见。 第二，公司建立认股基金，它来源于薪酬奖励。 第三，股东借款。假如美的的方洪波拥有大于3%的股权，但他并不是通过自筹资金去认购的方式，而是把股权质押给何享健，再由何总借款给他去认购股份。 这种情况就意味着，公司的业绩和这部分股权的价值一定要保持增长，否则被激励对象如何还得起这个钱呢？假如他还不起这个钱，公司必然会对这个股份进行收回。 第四，股东提供担保之后，由银行出具借款，或者是通过资管计划和信托等等方式筹措资金。这里面所涉及到的就是金融成本的问题。 应该说，针对员工持股计划而言，有关资金的来源会有一系列的操作方式，其中最为常见的还是以上四种。企业可以针对这四种情况做出相应的安排。 五、内部分配 在公司内部，如何就股权进行分配？ 我们做过的最复杂的案例，是针对股权激励的资格问题提出了12个评价要素，包括学历、职务、绩效等等内容。为什么要这么做？因为这家公司认为，他们原有的绩效评价系统都是失效的。在考核指标与公司实际情况不匹配的情况下，其结果自然得不到认同。但是，以前为什么不改？因为在没有涉及到股权激励的时候，这样的评价结果仅仅是一些奖金发放的依据，大家不愿意为此斤斤计较。但是，在涉及到了股权激励以后，用绩效考核的结果，就会导致极大的不公平。同时，它的任职资格体系也有问题，所以，公司难免会存在一些能力与岗位不匹配的情况。在这样一种情况下，要想打造一套科学的股权激励体系，首先就必须对所有的管理体系进行梳理。正本清源，才能使最终的结果趋于合理。 但是，最简单的股权激励方案其中只需要两个参数：职务与绩效。基于这两个参数，就可以确定内部的分配方案。 需要注意的是，在公司内部的业务不是单一化的，同时有两三种业务的情况下，我们在实行股权激励的时候，存在着两种处理方式。一种是在多层级的事业合伙人机制下，各家公司按照各自的估值来进行，并最终兑现到整个公司平台上。相对来讲我比较赞同这种方式。 另一种是刚才谈到的单层的分配方式。当采用单层分配方式的时候，我们需要去寻求一些相对的平衡，比如加入行业系数或者是公司的成长性系数等等。这种方式无论怎样调整，最终仍然属于一种计划体系下的分配方案。 因此，相对于内部分配而言，多层级的事业合伙人体系是较为合理的结构。被激励人所持有的首先是BU的价值，当把这个价值体现出来以后，再通过业绩的并表等方式，使其体现到公司的持股平台上，并据此来解决它的流通性问题。那么，很显然，这是一种更为灵活的方式。 六、授予价格 这是一个定价问题。国家对上市公司实行股权激励计划时的股权授予价格有明确的规定，所以企业需要严肃地考虑其授予价值的合规性问题。针对非上市公司的股权激励，尽管从法律层面上看有一定的操作空间，但是在这个空间范围内怎样确定，这需要有一定的智慧与技巧。 七、时间安排 我们把整个股权激励计划分为三大环节：首先是第一大环节是授予，是我授予这样一种权利的过程；第二个环节是确认。现在，很少有公司会直接将股份给予核心人员，除非是合资性质的企业。因为股权激励是针对未来的业绩而言的，所以更多企业会在股权授予的时候连带设置一系列的条件，比如对数额、绩效等等做出限定；第三个环节，是行权安排，包括锁定期等等问题。这三个环节都是时间安排层面内容。 其中，时间的确认与任期业绩相挂钩的，就要根据任期的时间进行确认。与年度绩效挂钩的，就按照年度进行确认。 除此之外，确认的时间点也很关键，因为它跟定价息息相关。仍然以前面A企业正要进行B轮融资的案例为例。在这样一个机制之下，最大的问题是每期的成本都会递增。这时，对于很多公司来说，如果选择不好员工持股的时间点，那么在B轮融资的时候，是按A轮的价格还是按B轮的价格定价？这中间的差异会非常大。 因此，时点的选择其实也是确定股票来源环节中最重要的内容。归根到底，好的机制设计对未来的作用非常之大。我们最终要实现的是成本最低、收益最大、激励最有效，最终要实现股东满意、员工满意。 最后是行权的锁定时间的安排。在确认锁定期的操作上，我们看到的最复杂的设定是按照职务层级来设置锁定期的。职务越高，锁定期越长。除了法律层面的规定以外，这也取决于各家公司相应的安排，包括上市公司和三板公司也会各有不同。企业可以在这个范围之内做一些相应的调整。 八、税务处理 税务处理是股权激励中的另外一个核心内容。应该知道，尽管在国家层面，我们的税法是一致的，但各地有不同的解释，并且，各地方税务总局也会根据经济发展的需求以及自身情况推出不同的优惠政策，所以，在执行层面的税收差异性就表现得非常明显。而对于企业而言，怎样充分利用好政策，进行税务方面的处理和安排，往往是企业比较头疼的问题。 由于以股份公司为持股平台的案例非常鲜见，所以我们重点谈一下有限责任公司和有限合伙公司的避税问题。相对于有限责任公司来说，有限合伙公司的税负相对优惠，这里面会存在反复论证的空间。 应该说，有限责任公司的方式相对更为灵活，但税负成本更高。某些公司利用大量的发票去冲抵费用，以达到避税的目的，但是这种方式显然是违法的。 对于有限合伙公司而言，我国税法有明确规定，它的税种分为经营所得税和投资所得税两种。首先是经营所得税。按照“先分后税”的原则，有限合伙公司的所有收益首先在股东之间进行分配，然后再进行纳税。所以，它的经营性所得税比照个体工商户的纳税比例，从收入的5%到45%进行阶梯纳税。第二种是投资所得税，它类似于股权收益，其征收比例为20%。 这里还包括对税收政策的运用问题。总会有一些公司跑去西藏的林芝、江西宜兴、安徽宿迁等地注册公司，因为很多地方在招商引资的时候，经常会推出一些税收的优惠政策，包括对高管个税的政策性返还，甚至还有100%返还的情况。但是需要注意的是，首先，由于地处偏远，或者是经济欠发达地区，涉及工商注册、变更等一系列操作，都需要付出大量的时间和经济成本；第二，优惠不代表减税，而是一种税务的返还政策。当地的税务部门一定是先征税，之后再由地方财政以各种形式进行返还。因此，尽管这种返还可能会惠及到企业和个人，但是它往往是一种过渡性措施，并不是一种长效机制。 所以，企业在做股权设计的时候，一定要跟当地的税务部门做好沟通，并充分考虑到各地区、各阶段的税收政策的变化，充分结合当地有关规定进行具体的设计，并根据情况的变化做出不断地调整。 以上都是在间接持股的方式下对税务问题的操作。在直接持股的方式下，投资收益所得按照个税的方式处理。但是这样一来，所涉及的税率就会相对较高。基本上，被激励人只要行权，就会按照45%的最高限缴税。因此，这时，如果有一些税收方面的优惠政策，那么我们还是可以充分地加以利用。 总体来说，我们都知道，纳税的基本原则是，有收益要税，没有收益则不必缴税。因此，如果股权是按照市场公允价格转让的，就不用缴税；反之，如果在转让时打了折扣，就需要缴税。这时，就涉及到了如何平衡的问题。 对于被激励人来说，你想缴纳多少税，还是希望获得多高的权利？毫无疑问，价格越低，未来的差价越大，因此未来的权益就越高。但是与此同时，价格低，就意味着现在要缴的税就会很高。如何在这中间寻找平衡点，也需要有一个综合的考量。 九、业绩条件 要知道，所有股权的激励计划都不是“免费的午餐”，它最终都要落实到对绩效的约定上。那么，企业需要被激励对象达到什么样的业绩条件，也是需要结合企业的内外部条件，资源情况等等，给出一个合理的安排。 同时，因为股票期权是一种中长期激励机制，因此，它对业绩的要求一定是更加长期化的，并且一定是以结果为导向，一定是与公司未来的整体价值的增值休戚相关的。所以，很多公司在进行股权激励设计的时候，往往会有年度绩效跟奖金挂钩、任期绩效跟股权挂钩，或者是年度绩效及同时跟奖金、股权挂钩的操作。 而股权绩效的条件往往与公司的绩效评价系统有关。所以，在绩效评价系统相对合理的情况下，公司可以直接采用绩效评价的结果作为股权授予的依据。比如，某位高管的绩效得分高于95分，公司可以授予其100%的股权。如果他的绩效得分在70分到95分之间，那么也会折算为股权的百分比进行授予。而得分低于70分的高管人员，这说明他的业绩未能达标，因此就不能授予股权。 这是指授予数量的再确认环节。是根据事先约定的条款和业绩情况，对授予数量进行再确认的过程。 另一种方式是任期绩效承诺。是公司承诺的股份，是以被激励对象在其任务内所达成的相关业绩条件为依据的。回到多层级的事业合伙人机制里，这个业绩条件就转化成为了公司的估值。在上篇中我们提到了某家对它子公司的管理团队采用了3倍的PE估值，这就是一个绩效条件。这时可以看到，我们可以用不同的方式对绩效条件做出约定，但总体上来讲，其授予权限、确认权限以及行权权限都会影响授予的数量或者是价格。因此，在设计股权激励机制的时候，就要考虑怎样在各要素之间进行挂钩。 综上，可以看出，股权激励的九个模块并不是割裂开来的九个问题，而是牵一发而动全身的，相互关联、相互制衡的九个方面。因此，它是一个综合、反复权衡，最终选择出一个最佳方式的过程。 案例：美的整体上市的股权激励方案 我们再来看一下美的整体上市的股权激励的设计方案。 由上图可以看出，美的的激励对象很明确。它的激励对象分为三大部分：第一大部份是核心管理团队，股票来源为定向增发，激励额度是10%，由自然人直接持有；第二大部分是核心员工，股票来源是大股东转让，激励额度是2%左右，按照持股平台的方式运行；第三种是针对其他骨员工所使用的股票期权的方式，持股的方式是有限合伙公司。可以看出，它的资金来源包括专项资金、持有人的自有基金以及给员工提供的无息贷款等等。 这是典型的混合式的持股方式，针对不同的人员，所采用的策略和方法是完全不同的。针对不同人员的诉求，比如让骨干员工自筹资金是很困难的，所以一般会采用期权的方式。通常情况下，在我们还没有找到一种统一的方法来解决所有的问题的时候，这种股权激励方案的结构设计对所有公司都适用。 综上，我们为大家介绍了有限合伙人机制下股权激励方案的设计全貌，以及它与纯粹的股权激励有什么不同。在不同的选择之下，我们要达到什么样的目的，可能会产生哪些问题和弊端。有限合伙人制度架构在运行的过程当中会涉及到哪些关键环节点，相应的场景会是怎样的，我们在进行相应设计的时候，应该如何规避风险等等，希望能够给大家一些启发。 坦率的说，目前绝大部分公司，包括一些标杆企业的事业合伙人制还都停留在探索阶段。大家仅仅把这样一种体系构建了出来，但是要想深入到整个公司内部的运行机制当中去，真正要形成一个有机的管理体系，真正达成“人剑合一”的目标，还需要做出更深入的努力。 所以，我们也仅仅是从理论推演的角度，针对事业合伙人制配套的一些管理措施为大家做出了介绍。企业内部如何实现市场化的运行体系，如何进行管控模式的更新和调整，如何能够在内部市场化运行的基础之上实现独立核算，充分为事业合伙人放权，让事业合伙人把下面子平台的价值做到最大后，然后实现1 1>2的效应，这是我们事业合伙人制要达到的最终效果。 （文字整理/编辑 李泽慧） 《经验的末日：不确定性时代的管理熵变》拟入编篇目 第一辑 知识合伙时代的聚变成长（彭剑锋） 《合伙人制度的创新与实践》 《用量子思维重构管理体系》 《未来组织长什么样？》 《为未来打造基于价值观的新领导力》 《再谈常识：传统企业赢的道理》 《德鲁克思想的贡献与实践局限》 第二辑 经验的黄昏（陈春花） 《管理就是把理论变为常识》 《衡量管理成功的6个指标》 《用爱来经营》 《CHO如何与CEO成为合伙人》 《一切皆变，请有尊严的放手》 第三辑 分享时代的管理学（黄卫伟） 《任正非的“浆糊理论”：在平衡与不平衡、稳定与不稳定之间屹立不倒》 《不确定性管理：华为战略管理的最高境界》 《华为组织变革的认知和启示》 《华为如何让18万优秀人才“累、爱并快乐地奋斗”》 《华为、阿里与万科：分享时代的管理学》 第四辑 拥抱迷航（吴春波） 《庇护华为成长的七个基本常识》 《拥抱迷航——华为的自信与坚守》 《华为核心价值主张演变30年及内在逻辑》 《华为的成长管理之道》 《干部应该如何聚焦于工作》 第五辑 以变革与创新征服未知（田涛） 《机会主义是创新的敌人》 《“黄金时代”到“镀金时代”：反思全球管理的重大痼疾》 《华为样本：不能以梦想代替决策，慎言海外大并购》 第六辑 监督者的困境（施炜） 《未来可能出现的商业模式》 《新技术革命与中国企业战略转型》 《监督者的困境：激励、共同体与管理》 《OPPO、vivo为什么会赢？》 《企业家学习“致良知”是投机思维作祟》 第七辑 以知为本（杨杜） 《世界级企业需要什么样的创新管理》 《若不能类化，就不能管理》 《华为的超前理念：“以知为本”》 《探析华为的秘密：“知本主义”企业机制的巨大成功》 第八辑 没有万能的管理逻辑（孙健敏） 《企业人力资源管理的十大误区》 《什么样的领导值得信任》 《世间没有万能的管理逻辑》 第九辑 变革是唯一生存法则（思享会） 《智能商业时代的变革、视野和想象》（廖建文、崔之瑜） 《管理的科学与神话》（肖知兴） 《商业模式创新四要素》（朱武祥） 《战略转型的本质》（夏惊鸣） 《有一种变革叫向死而生》（苗兆光） 《领导力的五大未来思维》（夏惊鸣） 《避免管理失效的六条原理》（苗兆光） 《“非人绩效”——绩效管理新方向》（文跃然） 《“岗位”已死，个体的价值才是未来》（孙波） 《关于事业合伙人的十个观点》（郭伟） 《价值观管理优化之道》（宋杼宸） 第十辑 中国经济不悲观（特辑） 《中国的未来是悲观的吗？》（周其仁） 《靠什么摆脱平庸的增长？》（周其仁） 《回归常识，认清中国金融的五大未来》（吴晓求） 《中国经济“五稳五进”》（魏杰） |
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