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当前，企业在转型升级中有一个突出问题就是“员工荒”。此问题的致因，一是大环境影响，二是薪酬待遇问题。目前广东地区员工薪酬与内陆相差一般在10%-20%，若考虑到离乡背井、年节回家的成本，其实是旗鼓相当的，这样，很难吸引内陆的农民工再度南下。 那么，如何大幅度地提高工人的工资，又不损害本已微薄的企业利润呢？ 近年来的实践告诉我们，企业除了要狠抓产品创新、提高附加值外，根本一条，就是通过管理创新，挖掘潜力，让干部和员工的工作及生产高效而产生高薪。 一、团队省人涨工资 我们在大岭山某家具厂辅导时，实行了一种“达标减人加薪”方法。该厂木工车间有8个人，每月锯解木头数大约330根，月工资总额是16000多元。管理变革规定，咬定目标，在过去8个人基数上往下倒减，每减1人所省的平均薪酬2100元/月·人，其70%奖励给留下来的人，企业得30%。用这种方法，招标竞争新主管，结果原来8人的车间，新主管只用4个人，且月产量还超过了原来8个人的产量，这样，原来每人每月2000多元工资，提高到月薪4000多。员工的工资上升了，企业的成本不仅没有增加，而且还节省了4个人工资总额的30%，以及食宿费、社保保险、管理等费用。其他车间用同样方法改革，几乎都减少人工40%以上，如包装车间也采用同样的方法，使原来15个人，减少到8个人，省掉7个人，工人的工资翻番，而其完成的包装量反而月月超原定额。 二、“PK”竞赛胜者加工资 我们最近在辽宁省某纸板厂推行一个PK竞赛提效加薪方法。如该企业生产车间共有三个生产班，每班25人，实行24小时三班倒，平均工资都是1500元/月。由于是计时工资，平均工资低，员工积极性不高，生产效率和质量水平自然低下。为了改变这种状况，我们帮助企业设计了团队PK（竞赛）方法，即三个生产班开展生产竞赛，以生产合格的产品数量和损耗两大指标的实际数据为根据，每日一登记张榜公布，每周一小结，每月一考核奖励。三个班月合格产量第一，损耗最少者，全班人员的工资在原来薪酬的基础上上浮30%，第二名上浮5%，最后一名只拿原工资。且奖励上不封顶，只要产效高于上月且为三个班第一名、第二名的，可以继续按比例上浮。这一PK机制的推行，使三个班个个奋力争上游，产值不到三个月实现了翻番。 同时，我们还实行了减人增薪方法，即省下来的人员的工资全部加到在岗人员身上，即使平时有人请假，只要不额外增加人手，这个请假人的工资也归在岗员工所得。这样，原来每班25人，减少到20人。结果是人头减少效率不减反增，工资都涨到3000多元。达到“三高”效果，即员工高效，带来了高薪，更带来了高兴。企业管理，没有竞赛，就没有竞争，没有竞争，就没有进步。干好干坏一个样，干多干少一个样，是民营企业低效的顽疾，必须根除。 三、管理干部按员工的薪酬拿工资 目前许多企业管理干部往往拿一个相对固定的工资，即使有的有绩效考核，往往所占工资的比例较小，起不到真正激励的作用。更可怕的是，许多管理干部成了“官僚”，热衷于发号施令，推诿扯皮，执行力差，没有真正地起到管理促进作用，管理效果很差。 解决这一问题的方法是，让管理干部的工资“归零”，其每月的工资须依照下属员工的平均绩效工资来捆绑挂钩，按一定比例兑现，一般按1：1.5～1：2来执行。比如，按1：2计算，当员工的月绩效平均工资为1500元，那么主管的月工资则是3000元。这样，促使管理干部真正关心帮助员工，以老板的心态做事，因为他手下某员工少100元，他自己就损失200元，他会更加拼命地促使下属员工提高效率、提高工资，他自己的薪酬也会大大提高。 四、让优秀干部员工持股，股份激励涨薪酬 目前许多企业治理结构单一。许多优秀的管理干部及员工因为无股份，他们所在企业的稳定性和积极性就相对差些。因为有“恒财”才会有“恒心”。有了恒财与恒心，他们才会更加积极关心企业发展，才不会被其他企业挖走。优秀干部和核心员工队伍的稳定，是企业稳定发展的根本。同时，股权激励更能有效激发员工的工作积极性，促进企业快速健康发展。这一点华为公司已经做出表率。华为有65%的员工持股，其薪酬架构由工资＋奖金＋股权分红组成。2010年华为员工的平均薪酬近28万元。 作者为广东省企业管理咨询协会副会长、东莞市企帮企业管理咨询有限公司董事长 |
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