|
很多企业在做管理变革的时候，发现做下去的管理动作一时没有给企业变化，于是他们就停下来，不做了。认为做下去没有意义。事实是不是这样呢? 我们欧博所做的某项目就经历过这样的事情，攻关两个月(5月、6月)，我们做的是同样的动作。最后，企业发生了转折，终于有了变化，取得了效果。 当时，5月份并没有什么大的变化，因此企业方的人几乎想放弃了，结果到6月份就发生了很大的变化。怎么做到的?仅仅用“坚持”两个字就做到了。说到“坚持”，第一未必有人坚持得住，第二，坚持也不一定就能坚持出效果来。有些朋友不一定能够真正理解“坚持”当中的要害。坚持就是继续做，但是不是就这么简单呢?如果这么简单，恐怕你回企业这样做又未必有效。 某项目有一个非常重要的动作，除了做到“坚持”，还把思路拓宽，比如工资运作这一块，5月份的时候因为工序合并，很多人的工资已经拿到五千、六千了。我们的谭老师说，看上去好像大家加了工资，实际上工资是没有加的，只是工序合并以后，一个人干了两个人的活，所以一个人拿了两个人的工资。因为收入增加了，这件事被传得全厂家喻户晓。“传播”这个动作很重要，五月份拿到五六千，拿到以后还没有产生效果，那么在六月份我们是不是再加一两千呢?加了也未必有效。关键是我们要将工资达到五六千这件事让全厂人都知道，这样大家就产生羡慕感。但如果没有人知道，这些拿了五六千的人就会不以为然，直到他们发现人人都想来做这份工的时候，他们才怕失去这份工作。 现在企业的很多人就是在这个地方有问题，明明自己所在的岗位、所做的工作还是不错的，但是他们没有荣誉感，没有骄傲感，他们就会无所谓，随时摆出一副“大不了我走”的架势。这样怎么管理呢?所以，我们首先要激发员工对工作岗位的珍惜感，让他们珍惜这份工作，如果周围的人都想来干他这份工作，他就会好好干了，否则这个饭碗就给别人抢了。 某案例的另一个重要动作，就是曝光，就是觉知。 我为什么说是觉知呢?第一，员工要觉知到这份工作其实是不错的。第二，别人要觉知到这份工作收入还是可以的：不仅是厂里的人要知道，甚至还要让厂外的人知道。这样大家都想来干。让这件事被周围的人、社会上的人都觉知到，如此一来，他们工作的积极性就起来了。 所以大家不要以为只是坚持就够了，如果没有造成一种紧张感(我得好好干，不好好干这个饭碗就给别人了)，员工就不会有积极性。案例中白坯车间原来有九个人走了三个，因为那三个人都不想干了。后来那三个人为什么又回来了?他们发现人人都想去干他们原来干的那份活，所以也想去干了。回去以后，他们的做事的状态就不同了，就积极了。 所以要懂得曝光，要懂得觉知，要懂得让大家都去抢这个位置。没有这个动作，坚持也没有用，可能剩下的六个人还会走三个，这样就没戏了。老板一定会说，这变革别搞了，全部都走了，还搞什么搞呢?所以，如果动作没做对，就会把好事变成坏事。 在企业里搞PK也是觉知。至少有两个人以上才算是PK，两个人要彼此觉知，此外，肯定还有观众的， PK不可能只有两个人知道，整个车间都会知道的;而车间搞PK，全厂都会知道的。 我们吴老师做某项目就深得欧博管理的精髓，他在项目上有一个PK，就是像欧博周一内部例会的翻版，上午PK，下午还PK，他让企业各个部门做PPT来说明自己的工作，要拿数据说话，拿动作说话。然后吴老师和老板站在旁边看。其他企业的人为什么不学这一招呢?我们欧博管项目就是让大家来PK。上午上了台的是做得好的，下午上台的就是被批评的。所以要懂得PK，PK也是觉知。 某项目就是运用了觉知，某项目也运用了觉知。觉知什么?觉知是利用大家的注意力来做管理。大家不要小看这个“注意力”，这个“注意力”的力量是很大的。我们这次会议有两个迟到的老师就想把罚款偷偷地交给稽核部张老师，说：“算了，我们把钱交给你，我们不露面了。”张经理马上把钱退给两个老师，告诉他们，罚款的目的不是为了要他们的钱，而是要他们在交钱的过程中让所有人看到他们迟到，让他们在众目睽睽下从这台上走过去，再走回来。走几次他就不敢再迟到了。这个台不好走的，罚他一块十块的，他不在乎，但是让他上台走一遭，他的压力就很大了。这就是管理，管理要懂得运用“注意力”。 “注意力”是心的能量，这个心的力量是非常之大的，不要老是拿钱奖罚来做文章。当全场人都看着他的时候，他会因被聚焦而把脑袋低下来。这就是觉知的力量。
|
|
|
