瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统行业。但是，仍有一家企业不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手！它，就是华为。 其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。那么，华为在推进增量绩效管理上究竟有着怎样的独特方法？
中国品牌 在揭开神秘的“华为增量绩效”面纱之前，先来围观一下华为的土豪员工团！ 华为不仅 '' 舍得花钱 ''，更重要是 '' 懂得分钱 ''，设计了一套 '' 定岗定薪，易岗易薪 ''，意思就是工资薪酬是根据岗位来设定。更重要的是，华为员工根据岗位收入主要拿的不是工资，而是奖金和分红。 据称华为员工中百万年薪的已经超万人。 华为有句俗语很好的描述了收入情况：三年一小坎，五年一大坎。意思是入职华为三年内大部分靠工资，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。所以对华为员工来说，工资只是零花钱，高额的奖金和分红+升值才是大头。
神秘面纱 那么问题来了，员工百万年薪从哪里来？2012年，华为公司开始进行深化改革，决定导入华为式阿米巴经营模式。而阿米巴经营就是将大企业化小经营，彻底释放员工潜能的系统经营机制。阿米巴经营模式让华为一线真正拥有了“将在外，军令有所不受”的主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套，也让队伍以超强的战斗力不断攻城略地。 华为式阿米巴 建立员工普遍持股的文化基因员工普遍持股就是华为文化的基因，也是华为管理知识型劳动者的一个核心手段。 华为尽管是任正非创办的民营企业，但任正非仅持有 1.4% 的股份，其他 98.6% 的股份均由员工持有。 华为的薪酬主要包括三部分：工资、奖金和分红；当然如若外派国外，还有外派补助 + 艰苦补助。华为的这种高薪政策及配 '' 股票 '' 的政策让员工极具 '' 主人翁 '' 意识：在公司大发展时，一起享受公司发展带来的红利；在公司困难时，能迎难而上与公司同舟共济。这也是为什么华为在发生巨大变革的时候总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。 员工普遍持股的文化基因 充分放权，形成作战“铁三角”单元面对越来越大的市场，战线不断被拉长，华为的管理者们认识到，如果不能迅速解决这个棘手的难题，让一线必须拥有更多的决策权，那么战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间将越来越少。知易行难，简单对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程的常规方案，并不能从根本上解决问题。 此时，以项目为中心，形成由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的“铁三角”作战单元应运而生。华为志在通过组织的变革，激活庞大的公司经营体。接下来几年中，华为加快了从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。这一巨大的转变，激活了华为上千万的作战团队。 神奇的铁三角 下面请各位随我一起揭开“华为增量绩效”的神秘面纱！
减员、增效、加薪 由工资倒推任务很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。 华为的做法则截然相反。在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。 很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。 总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。 由工资倒推任务逼着做 减人，也要增效
一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。这就涉及一个问题：要减人增效。 所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？这是绩效管理首要的目标。 华为，任正非 实现企业与员工共成长，构建幸福企业是阿米巴经营模式的最终目标，而华为做到了这一点。华为公司优化相关政策，创造更好的企业文化氛围，激励优秀员工与华为共同长期奋斗。让优秀的员工不论年龄、国籍、性别、文化背景，在华为这个平台上都能获得充分施展才华和成长的机会，与公司相互成就。提升管理的人性化，尊重员工、信任员工、鼓励员工和华为共同成长。 如今，风生水起的华为离不开他的企业管理模式，而创新管理模式也是企业变革必走之路，未来，让我们期待更好的中国华为！！！ |
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