如何塑造高绩效导向，在人与绩效之间达到平衡？

德鲁克的大家之处在于，既强调高绩效，又强调人的尊严。

如何在绩效与人之间达到有效的平衡？如何塑造高绩效导向的精神？相信大家会从中得到一些启发。

1. 和睦相处不是最重要的。

良好的组织精神，真正的考验不在于大家能否和睦相处。所谓“良好的人际关系”，如果不是建立在良好的工作绩效所带来的满足感上，其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良。

2. 平庸的绩效绝对不应当被容忍。

制定低目标、绩效总是不佳的员工，必须要降到较低的岗位。当下属失败的原因出自管理上的失误时，不应该将他辞退，但仍然应该调离目前的工作岗位。

3. 永远基于绩效成果对下属进行严格评价。

评价下属是主管的责任，也永远都应该把焦点放在改善绩效上。不应交给外部专家、把焦点放在“潜能”、“性格”上。无论能产生多少“真知灼见”，这些做法都是滥用评估，破坏组织精神。

4. 最大错误是试图根据缺点来评估员工。

好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间。对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的失误。

5. 升迁不应该是奖励优秀员工的唯一方式。

每个阶层的薪酬应该保留适当的弹性，因此绩效卓越的员工获得的报酬将超过比他高出一个层级的员工平均薪资。换句话说，即使没有升迁的机会，如果表现优异的话，每个人还是有可能大幅加薪。

6. 建立严格基于绩效的升迁机制。

企业应该根据绩效来决定升迁，危害最深的做法莫过于为了把绩效不佳的员工踢出去而推荐他升官，或迟迟不肯让优秀的员工更上一层楼，借口是“假如没有他，我们不知道该怎么办”。

7. 重要人事决策要慎防独断专行。

升迁、解雇或降级、薪资调整等，这些决策都非常重要，不应该只依赖一个人独自下判断。必须由更高层的主管审慎评估所有的升迁决定，才不容易发生“把庸才往上推”或“把优秀人才藏起来”的情况。

8. 不应该完全从内部升迁。

内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。即使是高层管理职位，都需要定期引进外部人才。

9. 最重要的一点，绝不应该任命缺乏正直品质的人担任管理工作。

员工可以原谅领导者的许多不足：能力不足、行为粗鲁等等，但是他们不会原谅他的不正直。不正直的管理者是破坏组织精神的罪魁祸首。

- 如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝不能被任命担任管理职务。

一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚，而对他们的能力却视而不见，将会破坏其企业的精神。他必须是一个现实主义者，应懂得如何对其下属扬长避短。

- 如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应该予以提拔。

将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术。总之，它会鼓励人们一发现错事就立即“掩盖”，而不是采取纠正的行动。

- 如果一个人将才智看得比品德更重要，这个人就不应该予以提拔，因为这是不成熟的表现。

- 如果一个人害怕其下属强过自己，这个人就不应该予以提拔，因为这是一种软弱的表现。

- 如果一个人对自己的工作没有高标准，这个人就不应该予以提拔，因为他们会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。

关于作者：康至军，HR转型突破中心创始合伙人。