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时间：03月24日晚20:00-21:30 地点：G友会（GHR读者专属社群）
收听本期完整语音,请点击文末“阅读原文”本文为文字精华版。友情提示：文章较长，小伙伴们请耐心阅读，一定不负所望。 在过往的经历当中我做过工程师，也做过公务员，然后在世界500强里面做过16年的人力资源总监，那么在这个过程当中，重点是对我们企业里面建立激励机制进行绩效考核，我把我们这么多年的经验把它总结成可以复制的一套模式。可复制的绩效模式已经在40多家企业推广或者说实施，它主要就是快，而且落地方法比较简单。这一套模式也被上海市版权局授予了独立的知识产权。 大家提出了一些问题，我今天晚上重点就跟大家介绍两个方面的问题，第一个就是可复制的绩效模式是一个什么样的模式？第二个跟大家介绍已经复制和落地的步骤是什么？(张明生老师主讲的《可复制的绩效管理体系设计方案班》公开课将于近期在北上深开课，欢迎扫描文末二维码报名) 为什么我们的绩效效果不尽如人意呢？很多公司开始是轰轰烈烈绩效考核，但是慢慢的大家就不了了之，开始大家是举双手赞同，最后大家怨声载道，绩效考核本来是一个很好的工具，为什么大家最后做着做着就感觉到难度是越来越大呢？ 主要是体现在部门的指标都完成了，公司的战略却没有实现，是吧？做绩效考核做着，个人的指标是完成了，公司的战略指标没有完成。第二是员工考核都很有效，该拿的奖金都拿了，但是公司却出现了亏损。再一个就是考核考核着，最后干部是怨声载道，员工却是诚惶诚恐，这是为什么呢？  到底是我们绩效体系本身的问题，还是大家对绩效考核的认知存在问题？那么为什么其他的一些企业做得很好的国际上同行的一套管理工具在我们企业里面就行不通呢？那么总结一下这么多年来我发现，很多企业在推行绩效考核的过程中，普遍存在着问题是一根软肋六处硬伤，一根软肋是什么软肋呢？ 如果我们把绩效管理，想象成一幅图，这个目标就像是一只手（如下图）拉着员工往前走，但是总是有一根绳子死死的把它拉着，让他往前走不动，一步也走不动，那么是什么东西，木桩拉着这个绳子往前走不动呢？这个木桩又到底是什么？  手，实际上就是我们公司的战略目标，我们员工在执行的过程当中，受到最不能往前走的一个看不见的手是什么呢？就是我们对绩效的理念，大家对绩效的认识还是停留在一个非常陈旧的一个理念上。 如果把绩效管理比作是奥运会，谁是运动员？谁是裁判员？谁是奥委会主席？谁是奥委会的工作人员呢？你肯定清楚嘛，运动员那肯定是员工，裁判员就是我们管理干部，奥委会主席是谁呢？就是老板。那奥委会的工作人员是谁呢？那就是人力资源。 这些说起来，大家都感觉挺对。但是如果在这个奥委会当中，运动员不上场，裁判员不到位，奥委会主席宣布一下比赛开始就走了，奥委会的工作人员就在哪里忙前忙后，这有用吗？这都很荒唐的。 我们很多企业都是存在这个情况，都认为绩效管理就是人力资源部的事情，跟业务经理没什么关系，跟员工没关系，跟老板有点关系，但是他没有时间管，就是人力资源部的人在哪里忙前忙后，就是大家对绩效管理的认识停留在一个传统的水平上，关键的人物没有到位。 同时存在着六处硬伤，哪六处硬伤呢？就是我们本身的绩效体系本身存在有六处硬伤，除了理念不到位以外，关键在我们的体系本身有六处硬伤，这六处硬伤根本上就制约着我们的绩效体系推着推着最后就推不动了。 这六处硬伤，第一是绩效体系被肢解，盲人摸象。5个盲人去摸象。每个人摸得不一样，对大象的判断是不一样的，我们的绩效管理也是一样的。有的人说绩效管理是什么？绩效管理就是扣工资，绩效管理就是降成本，绩效管理就是考核，绩效管理就是分成三六九等。 一个公司在执行绩效管理的过程当中，既没有目标，也没有绩效辅导，就是到年底进行考核，考什么呢？员工哪方面做得好？为什么做得好？说不清楚，有的甚至专门分出在这个看不惯的时候，做得好也是做得不好，我就是要扣你的工资，把很好的绩效体系，不就这样把它给肢解了吗？ 第二个硬伤是绩效考核指标枝节化，无柱擎天。绩效体系、绩效考核指标到底是做什么的？就好像我们一个大厦一样的，我们的大厦就是一个柱子，这个柱子支撑着天花板，这个柱子是什么呢？天花板是什么呢？天花板就是我们公司的战略，柱子就是支撑战略的目标，如果柱子没有了，只有几个棍棒在哪里撑着能够支撑那么大的天花板吗？这就是我们很多公司的绩效体系都存在这样的问题。 那就是什么呢？那就是看起来指标很多，事实上并没有能够拉动战略的。有的公司甚至把关灯、关空调都列入到考核指标，大家想一下灯关了，空调关了能完成公司的目标，能拉动公司的目标？看起来考核指标很多，但是这个考核没有任何意义，所以叫做无柱擎天。 第三个硬伤是什么呢？就是考核责任链断裂，无责可负。为什么考核责任断裂？就是绩效考核拉动公司的战略指标的，但是应该是自上而下的一级一级的分解下来，公司的高层考核中层，中层考核基层，在考核的过程当中是考核责任传递，那么自上而下的传递的过程中就是责任链的连接。  所以凡是对下面不负责任的管理者，我们不要说这个人是什么品德不好。不是他不负责任，而是他肩膀上没有责任。因为公司的绩效体系是断裂的，因为高层是不对下面的绩效负责任的，既然不负责任，我为什么要对下面进行认真负责的考核呢？所以这就是我们公司很多考核的责任链是断裂的。 第四个硬伤是定性指标软化，跟感觉走。很多公司里面定量指标做得非常好，但是定性指标就没有办法进行考核，很多人在考核的过程当中，是凭着感觉走，是吧？感觉他对他的印象好，做得不好也打分高，对他印象不好，做得好也打分低。为什么呢？因为没有标准。  一个公司的绩效考核能不能平稳推进，它的生命力在哪里呢？就是公平。如果说你这套考核体系公平性已经丧失了，那它生命力就会丧失。如果说哪一天不公平了，出现了一个考核让大家觉得不公平，这样的不公平，那么它的含金量就会下降，在往下推就很难了，所以很多公司为什么难以推进，就是定性和定量的公平性是不统一的。 第五个硬伤是什么呢？是考核导向模糊，风险标不明。为什么是考核导向非常重要呢？因为你公司为什么做绩效考核，你首先必须要告诉员工。什么叫做得好？什么是做得不好？做得好的，他们会得到一个什么样的奖励？做得不好的，会得到一个什么样的后果？这样员工才知道我该往什么方向走。很多公司在绩效考核的过程当中并没有告诉员工这么多，甚至会出现做得好的没有奖励，做得不好的相反还得到奖励和晋升。 员工为什么要做得这么好呢？是吧。所以员工就根本不往什么方向努力，所以我们要知道什么叫做绩效文化，绩效文化就是把我们考核的导向变成员工的习惯，这个习惯就形成了员工的行为规范和变成了公司的文化。 第六个硬伤是什么呢？是我们的绩效的模式过时了，刻舟求剑。绩效考核也是一样的我们有的甚至是50年代、60年代、70年代、80年代的员工都有，用一个管理模式去管理他们，用传统的管理模式去管理他们，员工不买账，觉得这种管理根本不是我们所需要的，你这样的激励方式员工根本就不要。 那么在今天这个时代，尤其我们新生代的员工他们到底是需求什么呢？是吧？按照马斯洛的需求层次理论，员工首先物质上的需求，第二是安全上的需求，第三是希望得到尊重，第四是希望能够张扬他的个性，最后还要自我价值的实现。 那么在今天互联网的时代，员工的需求层次还是这样吗？是不是有一些变化呢？  在今天这个时代，你再按照过去那种天天只靠发着奖金，调整工资这样的方向，这样的一种分配导向还合适吗？员工肯定不买账，所以必须要有员工的发展导向，第一员工看到的不是今天我在这里能够拿多少钱，而是在你公司干了3年5年之后我个人能够得到什么样的发展？第二按照以前那种天天盯着他缺点的一种问责系统，员工肯定是不买账的因为他希望到认可，要盯着他的优点。所以在今天的这个时代，必须要有一种发展导向，一种认可系统。认可系统、发展导向来管理我们新生代的员工。  那么我们的绩效考核从哪里来呢？公司想要得到什么？公司还是想得到绩效、业绩的提升。公司要得到绩效，你必须要知道绩效到底从哪里来？是什么能够创造绩效？ 过去我们经常以为绩效从哪里来呀？从指标中来，我们跟着制定指标，然后再来进行奖惩，我们更多的是关注指标、关注奖惩，是吧？那么你想一想，这些绩效指标到底是靠谁来完成的呢？你奖惩又是奖惩谁呢？所以任何绩效的背后，都是员工价值的释放，怎么让员工得到释放，释放出来呢？  可复制的绩效模式，是从员工价值的流向出发。通过平衡和激励，这两个要素让员工价值实现放大，最大限度的把它释放出来，那么我们怎么样寻找他的平衡，怎么来实现他的激励，他释放的又是什么样的价值呢？
首先第一个平衡是能力和岗位平衡。我们看员工到公司来以后，我们首先看他的是能力，是吧？员工有没有我们的那个岗位所需要的适应能力，我们对他的能力进行评估，放在合适的岗位，能力和岗位的平衡，这是第一步。 怎么能够让能力和岗位平衡，大家一定要知道，事实上员工工作的回报是什么呀？员工工作的回报是工作本身，是在工作当中能够体会到他的个人的价值的释放。激励是什么呢？是给他提供合适的岗位，能力和岗位平衡，他提出岗位的激励，这个时候我们释放的是个人的价值。 员工有这个能力，你把他放在合适的岗位，但是他能不能创造这个岗位的绩效呢？比如说这个员工他做了8年的销售，他完全可以适合销售经理这个岗位，但是他能不能完成销售部的这个目标，5个亿呢？不一定。那为什么呢？还看你的激励机制怎么样？业绩是你的能力乘以动力，有能力没有动力是不行的。 第二个平衡是岗位和绩效的平衡。它体现出一种认可的激励，你不停的对他进行认可，认可他的贡献，认可他的能力，给他适当的激励，这个时候他个人的价值才能转化为岗位的价值，因为他的个人的能力才这个岗位上完全的展现出来了。 第三个平衡是绩效和薪酬的平衡。员工有这个能力，也把他放在这个岗位，是不是就能够创造价值？你到底给他多少钱呢？是吧？比如说员工去年完成了5个亿，你给他50万的薪酬，今年完成了6个亿，还给他50万，他绝对不够了。那么这个你应该怎么样对他的薪酬进行调整呢？那么去年完成多少业绩呢？我给他多少薪酬，今年再根据他的贡献再增加他的薪酬这个时候我们把它叫做薪酬的激励。 激励员工真正来说就是体现出员工对企业贡献的大小，事实上是企业价值的体现。那么我们员工到底是能够创造多少价值？我们公司到底鼓励哪些人都在这个薪酬体系当中体现出来了？谁是价值的创造者？谁创造了多少价值？我应该给他多少薪酬？这就是体现出我们企业的一种价值导向。 第四个是薪酬和能力的平衡。那么员工的今年的薪酬比去年提高了，因为他的业绩提升了，去年拿50万，今年拿60万，他觉得特别的开心，老板对他特别好但是他回到家以后，春节期间他的同学聚会，他的同学跟他同样的岗位创造同样的价值，别人是拿80万，是不是？那凭什么我创造这么多的价值你给我60万呢？我同学同样的岗位创造同样的价值，拿的是80万呢？那他的心里不平衡。那么这个平衡就是第4个平衡了，那就是薪酬和能力的平衡。 薪酬和能力的平衡，它体现出的是市场价值。它的薪酬和他的能力平衡必须跟市场价值来匹配的。如果是低市场价值，那么你怎么留他都是留不住的，同时他自己也感受到我自己的价值在市场上的体现大了，我的价值跟市场接轨了我的价值在企业内部体现出来了，在市场上也体现出来了，那么他又是什么感受呢？所以牛人不在于你给他多少钱？而是在于外部的公平，同时在这个过程中，我体现出我自己能够得到什么样的成长。  所以这4个平衡就是四种激励，然后让员工的价值得到充分的释放。所以每一次员工价值的放大，就体现在公司业绩的提升。我们绩效管理就是想尽一切办法让员工在我们整个价值链当中实现自我价值的提升。 可复制的绩效模式和传统的绩效模式最大的不同，就是传统的绩效模式只关注岗位的指标和最终的结果。那么可复制的绩效模式更多的是关注员工价值的释放。 传统的绩效模式它只是关注的绩效库，可复制绩效模式关注的是价值链；传统的管理模式是一种问责导向，那么可复制的绩效模式是关注优点，是一种认可导向；我们传统的绩效模式是被动的能力，可复制的绩效模式是愉快地释放能力；传统的绩效模式更多产出的是业绩，可复制的绩效模式产出的是业绩、文化还有人才。因为每一次价值的释放，员工的能力就会得到一次提升。 给大家介绍一下，这个可复制的绩效模式怎么样去落地呢？怎么在公司进行复制呢？有哪几个步骤呢？我跟大家介绍一下有7个步骤，要分七步走。 第一步就是人岗匹配，释放人工效率。就是必须把人和岗位匹配起来，如果人和岗位不匹配，你怎么考核都是没有用的，因为它本身就不适合做这个事情，它本身也不能够做这个事情，它本身也不愿意做这个事情，你给他考核有什么用呢？ 那么人岗怎么样去匹配？我们首先还是要了解一下人的潜能在哪里？人都有自己知道的地方，也有自己不知道的地方，如果你自己知道的，别人也知道的，这一块我们叫做公开区域，比如说这个人特别勤奋，这个人特别的开朗，自己知道别人也知道，这是公开区。
但是也有自己知道，别人不知道的，比如说有的人胆子很小，有的怕猫，有的怕老鼠，别人都不知道他五大三粗的，但是他就特别怕，他也不愿意让别人知道的，这一块叫做私密区，还有就是别人知道的就他自己不知道，就像我们开车一样，你的车在离3米远的地方你根本看不到，这就叫做盲区。还有一块是别人不知道你自己也不知道的，这一块是什么呢？未知区。  他自己也不知道他自己有这个能力，别人也不知道他有这个能力，但是你只要给他机会，他会做得很好，其实我们每个人都有一块没有被开发的未知区，就像是一个矿场一样特别特别大，把这个未知区开发出来，就是我们人的潜能，我们用人尽可能用到他的潜力在什么地方，尽管现在不知道，但是我们想一些办法去开发他，把他开发出来，把那个未知区变成公开区。 第二就是看他的性格和岗位是否匹配，比如说有的人我们经常用的性格测评的工具很多，比如说我们要搞一个公关部的，要一个公关部的经理，必须要有S型的人，性格开朗的人善于交际的，但是就找一个不愿意说话的人，他怎么也做不了这个事情，那么我们就对这个人测评一下，这种测评才能够让我们人和他的岗位有效的匹配。 还有就是和个人的爱好也要匹配，尽管我们有时候性格，潜能都有了，但是就有人不喜好这个事情，但是不喜欢这个事情在工作上又需要这个东西，那么这个事情就很难了，如果说这个人喜欢出差，那他是非常有热情的。如果说这个人就是不喜欢出差，你非要让他出差，他天天感到烦躁，所以每个人的爱好也要和他工作的特色来进行匹配。 第二步是解码战略，让指标回归到目标。我们很多公司的指标很多，但是这些指标都不是从目标当中来的，为什么呢？因为它的指标都是根据我们部门的情况、员工的情况拍脑袋制定出来的，不是从目标、战略当中来的，指标再多有什么用呢？ 有一家空调公司，他们为了适应激烈的市场竞争，实行新产品战略，销售部马上和客户签订销售订单，因为他们的销售目标是销售任务，这个时候空调要进行批量的生产，生产可不愿意干这个事，新产品费时费力，不利于指标的完成，所以就把放新产品的资源都撤下来了。财务部也不支持，他觉得新产品钱难收，而且还费钱，因为他的考核指标是什么呢？应收账款的周期和财务费用，所以财务部不支持。 到年底了所有部门的考核指标都完成了，但是公司的战略却没有实现，这就是为什么我们部门指标完成了公司指标却没有实现的原因。
这里面我们就来看一看指标的构成，我们很多公司里面他们的指标事实上是不全的，一个部门的考核指标他都分成3大指标体系。 第一是战略指标，是直接支撑公司战略的指标，是通过公司的战略解码得来的。 第二个是职能指标，是体现出本部门职能和职责的指标。 第三个是协同指标就是本部门指标的完成必须要其他部门的支持和配合的指标，也就是本部门必须对其他部门提供支持的指标。
比如说有家公司他们有一个车队，车队有100多个司机，有100多台车，那么车队的队长，他们感觉到我们车队的司机还是不错的，就是经常出现两个问题，第一是司机经常迟到、早退，第二是经常违章，如果把这两个问题解决了，我们的车队是一个模范车队，结果公司做绩效考核的时候就说，我们只考核两个指标，迟到一次扣5分，违章1次扣10分。
结果一个月下来出现了新的情况，司机都不愿意出车，一有出车任务他们不是说车况不好就说身体不行，反正我就不出车，大家想一想，为什么绩效考核让司机都不愿意出车呢？大家来看这是为什么呢？这里面就是一个问题，就是我们绩效考核的目的到底是什么？绩效考核到底是为了问题呢？还是达成目标？ 很显然这个车队他为什么考核迟到和违章这两指标，是关注什么？关注问题。如果你关注问题，问题就来了，问题会越来越多，小问题解决了，大问题来了。老问题解决了，新问题来了。我们要什么呢？我们要关注目标，怎么关注目标呢？你首先看我们司机，我们最重要的要达成的目标是什么？先锁定我们司机要达成的目标，锁定目标，然后再制定KPI，把员工牵引到目标上来。 那么一个优秀的司机，我们希望司机做到哪几点呢？很明显第一是希望他多出车，希望他服务态度好，希望他省油，希望他工作效率高，通知到岗马上就来。那么这些方面就是什么呢？数量、质量、时间、成本。 数量是什么呢工作量，司机形成的里程，质量是指服务态度和安全行车，时间就是工作效率，通知到岗的时间。成本就是油耗和修理费用。那么这4个方面从这4个纬度来思考司机的指标。 那么考核之后发现一个新的情况，司机都是把行李搬到办公室去，天天跟着车队的队长，一有出车任务马上就来，比如说半个小时，15分钟就到岗，而且没有违章，成本又低，又受到顾客的表扬，为什么，因为这个考核抓住了他的重点。那么数量、质量、时间、成本这4个纬度，我们用英文单词的第一个单词来写就是QQTC，对一些以过程为导向的操作岗位，比如说司机、一线的工人、清洁工都可以从这4个纬度来寻找工作指标。 过程为导向的用QQTC，以结果为导向的用什么办法呢？比如说我们的销售部，比如说我们的质量部，他们不是说你做什么，而是看最终的结果做得怎么样？我们就用产出倒推法。 对一些管理岗位比如说人力资源部、财务部、办公室，像这些战略部门，用什么办法来提取呢？他们的考核指标怎么样提取呢？我们用罗列筛选法，今天因为时间的关系不可能详细的跟大家介绍了。 第四步我们要连接责任链，用责任链锁住责任。比如说我们集团对公司进行考核，考核结果跟公司经营团队的薪酬挂钩，公司对部门进行考核，考核结果跟部门经理的薪酬挂钩，部门对员工进行挂钩，考核的结果跟员工的绩效工资挂钩。自上而下，用责任链的方式一级一级考核，然后把考核的责任一级一级的传递下来，把业绩一级一级的传递上去，这叫连接责任。 第五步就是我们说的要先是价值激励导向，激励应该激励的人。这是绩效文化的建设，比如说业绩强能力低的人不能晋升，只能够是奖励＋培训。业绩好能力强的可以晋升＋奖励。如果能力强，业绩不好就要了解为什么会出现问题，动因的问题，这个时候我们要跟他进行沟通，加上激励，这个激励不是奖励，而是对他进行认可。那么如果是能力很低、业绩做得不好，该怎么办呢？我们很多人说就是让他走人，这个时候让他走可能对他本人和公司都是有损失的，因为庸才都是放错地方的人才，我们应该再给他提供一个机会，调岗之后再加上培训，调岗之后还不能够适应工作，那就说明他不适应公司了，那就开始淘汰他。 第七步就是设计综合产出，我们这套可复制的绩效模式，我们产出的不仅仅是业绩，还要产出人才，产出文化。产出人才产出文化，一个好的体系，是一个能够生产人才的，如果仅仅是能够产生业绩，它是不可持续的，最重要的是，能够产生让员工能够喜闻乐见的一种绩效的文化。 这一套管理模式我派一个专家团队到企业里面去做一天的课前的调研了解公司的战略、目标、文化，然后进行3天的封闭训练，把公司的中高层管理者集中起来进行教练式的培训。让你的中高层管理者自己制定考核指标，自己设计公司的考核体系，然后3个月的落地辅导，既然我们自己动手制定出来的，我们实施也是我们在我们本部门的实施，大家都一致通过的，那么在落地的过程中还有什么问题呢？ 我们3个月进行辅导，每个月到公司去现场调研了解情况，现场答疑，解决问题。我们的经验可能是第一个月大家可能在模糊的过程中发现一些问题，理解得不够，第一个答疑的问题可能多一点，第二个月我们再去的时候大家感觉到存在的问题少一些，第三个月大家都习惯了觉得挺好几乎没有什么问题。所以＝1就是等于一套我们公司能够落地的适合我们公司自身特点的，我们自己制定出来的一套可以实施的绩效模式。 今天一个小时的时间比较紧，我就把我们可复制的绩效模式简单的跟大家介绍了一下，那么可能我们在4月份专门有3天的时间进行公开课，应该说这3天时间把整套模式和每一个细节，都会重点的跟大家来进行讲授，如果有兴趣的话，大家可以报名参加，好，今天的课程就到这里谢谢大家。 Q&A环节 Q：怎样提取有效的绩效指标？ A：提取考核绩效这个问题，我刚才课堂上也讲了一下，这个考核指标我们分成3大指标体系，比如说战略指标、职能指标、协同指标。 战略指标我们提取的方法是战略解码，把战略进行解码，把公司的战略解码成一个一个可以衡量的具体指标。 职能指标，我们要根据不同的部门、不同岗位的不同的特点来用不同的方法来提炼他的考核指标。刚才讲到车队司机这个岗位，是吧？我们叫做基层的操作岗位，我们用的是QQTC法，就是从数量、质量、时间、成本4个纬度去提炼它的考核指标，我们涉及到它的岗位是，比如说我们的清洁工、保安、一线工人以过程为导向的都可以用这样的办法来提取他的考核指标。 第二就是我们业务部门，业务部门比如说我们的销售部，销售部他们并不在乎你天天去跑客户，并不在乎你是不是做了多少事情？而在于我最终的结果，这种业务部门以结果为导向的业务部门提取指标的方式叫产出倒推法。产出倒推法提取的方法是3个步骤，第一步要界定这个部门的产出是什么？第二步倒推产出的影响因素，有哪些因素影响到产出把他找出来。第三步就把这些影响的因素转化为考核指标，把它指标化。 那么对于一些管理部门，像人力资源部、财务部、办公室，这些管理部门，他们用QQTC产出倒推法都不合适，那么对于这些以公司战略为目标的部门，我们对这些管理部门或者是公司的战略部门，用什么办法呢？采取罗列筛选法。 罗列筛选法是三个步骤，第一步罗列所有的指标，那么这个部门、这个岗位，他到底有哪些指标，全部都罗列出来，只要你想到的全部都罗列出来。第二步是什么？第二步就是按照重要性跟它排列顺序，什么叫做重要性？对公司战略支撑的重要性，因为它是战略部门，我们当前支撑公司战略最重要的工作是什么？是排列顺序，排序特别重要。第三就是根据法则来进行筛选，什么是8.2法则呢？就是20％的指标能够拉动80％业绩的就是关键绩效指标。那么20％的指标就是我们筛选的这个部门的关键绩效指标。 Q：财务人员绩效如何管理？ A：财务部门的考核指标就是用我刚才给大家介绍的罗列筛选法，第一步罗列财务部所有的考核指标是哪些，第二步按照这些考核指标，按照重要性来排列顺序，那么能够支撑公司的战略，我们当今财务部最重要的工作是什么？第一是什么？第二是什么？把这些指标排列顺序。第三就是按照8.2的法则，这些指标之中有20％的指标能够拉动80％的业绩的，就是财务部的关键绩效指标。这里就回答到这里，看还有没有别的问题。 Q：能否运用绩效管理来做企业文化建设？怎样做？ A：这个问题其实大家提得非常好，一个公司的绩效管理是否顺利的推进？关键是有没有跟我们绩效体系适应的一个绩效文化，绩效文化是企业文化的一部分，它是从绩效体系当中影响员工的一个行为。先说制度，什么是文化，大家把制度和文化这两个不要截然分开，其实制度和文化是有联系的，我们如果是没有绩效考核，大家做得好或者说做得不好都一个样子，那么这个公司就没有绩效文化，大家都不爱去做事，那么这个公司是没有绩效文化的。如果说公司绩效考核之后，做得好的受到奖励，做得不好的要受到处罚，大家都想着做好都不敢做不好，那么长此以往大家就形成一个习惯，什么事情我都非常的认真负责精益求精。这不就是我们的绩效文化了吗？对不习惯的行为我们要制度来强化，习惯的行为就是文化。 你要建设一个好的企业文化，你必须严格执行公司的制度。真正做到奖励、处罚，做得好的一定要奖励，做得不好的一定要处罚。大家说奖励的反义词是什么？你会说处罚，不对。奖励的反义词是不奖励，一旦做得好的不奖励，大家就不再做好了。如果大家做得不好的不处罚，那么不好的事情会继续做下去，这是为什么呢？因为你的文化没有形成。好，这个问题就回答到这里，谢谢大家。 你还在为业绩下滑而郁闷？ 你还在为绩效考核能否落地而顾虑？
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