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小赵从澳洲调休回来，给下属们发特产，正当公司一片热闹的时候，人事主管走过来咳了两声，说：“小赵，来一下。” 当天晚上，小赵同志以最快的速度光荣下岗。“死因”是：没回邮件。 登机飞澳洲前他曾收到一封工作邮件，下飞机却完全将这件事抛在了脑后。好端端地，饭碗就没了。 小赵的老板，最有可能叫刘强东，江湖人称“大强子”的那位。 因为大强子最近又说了一句引发热议的话：
众所周知，大强子出身于苏北农村，家境贫苦，小时候觉得最好吃的食物是猪油拌饭。 这样一位出身草根、持有“老实人”形象的朴实企业家，却创造了井井有条的12万京东铁军，有人形容他们是“来之能战，战之能胜的队伍”。 上周，京东内部发布了《京东人事与组织效率铁律十四条》，终于揭露了刘强东的管理秘密，名片君看了只想惊叹：这手腕，强硬得真不像老实人能想出来的！ 价值观第一原则  “价值观第一，能力第二”是京东的用人原则。通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，京东将员工分成“金子、钢、铁、废铁和铁锈”这五类。
京东倡导“80%钢 20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。 NoNoNo原则 第1个No：对于其他部门、一线员工和客户提出的，与被要求人或部门的工作职责范围有关的需求，如果没有事实或数据能够证明他人的需求不正确，那么不允许Say No。 第2个No：凡是涉及到客户体验改进的要求、凡是涉及公司未来业务发展的要求，应该认真对待，不允许随意Say No。 第3个No：如果必须要对上述两个“凡是”Say No，必须要报备自己的直接上级或部门负责人，在共同决策之后，才能Say No。相应的邮件也会被留存，便于事后回顾和追溯。 公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候，如果管理者能在自己权责范围内解决，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。 对于“撒谎”、“隐瞒信息”等行为，在一次采访中，大强子非常坚决地表达了自己的态度：
ABC原则 公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度。 除了已经明确规定的、需要经过多级审批的事项之外，对于一般的决策（比如财务审批、人事管理、日常运营等），应该向自己的向上两级汇报，就像这样：C级汇报B级，B级汇报A级。 如果出了事情，涉及到贪腐等风险追责，上面的两级也跑不掉。 24小时原则
如果因为特殊的原因，确实无法解决的，需要向需求方明确说明解决问题的时间表。 文章开头的小赵同志，正因为没有遵守这一点，而被愉快地炒了鱿鱼。。 会议三三三原则  所有的内部会议必须遵守以下原则：
对于同一个问题，如果超过两次会议都决策不了，那么就要上升一级做决策。总之，3次会议必须要解决问题！ 考核铁人三项原则 所有员工、管理者的考核KPI都不能超过3项！超过的就会被列入警示或观测项。 考核的KPI需要简化，只聚焦最关键的驱动因素，让员工把精力放到最重要的事情上。 内部沟通原则 a）内部沟通时间分配“721原则” 管理者需要将70%的时间用来和下属沟通；20%的时间和平级沟通；10%的时间和上级沟通。管理者最忌讳一味“唯上”。 b）谁牵头谁负责 项目谁牵头，谁就是负责人，就要对整件事情负责到底，就有权指挥、调动全公司资源。项目小组的所有成员，无论在什么部门或层级，只要是项目相关方，都要听从项目负责人的安排。 如果项目出了问题，最终责任由牵头人承担。 c）沟通是平的 内部沟通是平的，不讲求级别对等，尤其是跨部门沟通，要打破层级和官僚做日常工作沟通，保证沟通效率及有效性。 组织开放原则 a.周报开放 管理者提交周报时，除了抄送给隔级领导外，如果有涉及其他部门知晓、审批、业务合作或跟进的事项，在不涉及敏感信息前提下，必须抄送给相关部门，便于协作、快速推进业务，但也要避免不相关部门的群体抄送。 b.例会开放 所有一级及以上部门的管理者，必须开放常规例会日历（除涉及敏感内容外），其它部门总监级及以上管理者可以申请列席参会。 在开放名额范围内（不超过参会人数的1/3），管理者不可以拒绝其他管理者的列席申请。列席人员要严格遵守会议纪律和信息保密要求（除需要本部门协同、跟进事项外）。 c.人才开放 人才是公司的共享资源，不隶属于任何部门或管理者，在全公司范围内开放流动。管理者要服从公司整体的人才调配安排，支持人才内部流动，优先复用内部资源。
上述几条看似苛刻的铁律，总结起来离不开“高效率”、“执行”。 看到它们，名片君想起前阵子被狠狠刷屏的一句话，“对员工不够宽容的公司，都死掉了。感谢不够宽容的上司，毕竟，职场冷酷，它遵循适者生存。” 没有它们，十几万的京东人不会成为铁军；没有它们，京东还是默默无闻的中关村路边店，不会崛起，成为如今的互联网、零售巨头！它们就像是时代的长鞭，鞭策着人们往前跑，不被时代所淘汰...... |
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