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2018，回观1998，中关村柜台小卖点到至今的电商帝国，称霸一方。10多以来刘强东一直带领着他的团队不断奋斗，稳步发展。 其新书《刘强东自述：我的经营模式》中坦言：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队，是团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。通过10多年管人的管理实践，琢磨定下----- “京东人事管理八项规定”
“刘村长”始终秉承“价值观第一、魅力第二”的用人原则，在选人和用人的过程中始终把价值观放在第一。价值观是可以体现一个人的品格，是人对待一件事情的正确看待、认知、以及判断选择的。京东的价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。
在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级别的决策或追溯制度开展，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项之外，对于管理者一般决策都应该在其向上两级中反馈解决，同时如果涉及相应的追责问罪也是向上追溯到两级。其实ABC原则的核心是避免管理者一个人说了算，一手遮天，专断独言一面出现。
公司在编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，如果不到8个人，就减少中间层级，只有直接汇报的下属超过15人时，才允许在同一管理层增加管理者。这样从副总裁到普通员工，中间可以砍掉2-3层。，在满足管理幅度不低于8人的情况下，仅在实线与50人时才能设置平级或下级部门。“8150”原则的其核心就是保证组织扁平化，优化管理成本
对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），京东是不允许管理者带很多人过来，最多只允许带两个人，向你直接汇报，我们宁愿慢一点，这是防止派系形成的管理规定
公司规定每个总监、副总监以上的管理者，要求一年期满时，需要从价值观、业绩、能力和潜力角度找到并经人力资源部确认的，至少在三年内可以继任其岗位的候选人，要有备份。而且继任者要经过老板和人力资源认可之后，才算是合格的Backup。这样就避免了业务的依赖性，杜绝“没有谁谁地球不转的”恶性现象。
所有管理者对于员工的任何工作请示及需要批复的邮件，24小时内必须回复，并且要有明确的命令，不能不回复，也不能给诸如“你看着办吧”之类的含糊回复。你可以说“我授权给你决定”，这也算是一个批复，是可以的。这样可以让执行者更明确的执行开展具体事项的落实，避免指令不明确所造成时间以及协调上的拖延成本浪费。
指对所有部门的员工，凡是涉及公司未来业务发展的要求”，应认真对待，任何人、任何部门都不能说“No”。第一就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，不能说“No”；第二种就是有利于提升用户体验的，不能说“No”。一切出发点以提高效率为目的。
针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用，同时公司规定，成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，只能让内部员工干，不允许从外面招聘。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。 以上就是“刘村长”管理京东电商帝国的8项原则，由此开来企业要做大，在各项原则上还是要定好、定准才能健康稳步的发展下去。 |
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